我在哈佛商學院教授的課程，是幫助學生理解何為好的管理理論，以及它們是如何產生的。在最後一堂課上，我總會要求學生利用所學，回答以下三個問題：
第一，如何確保在職業生涯中感到快樂？
其次，如何確保與配偶及家人的關係成為持續幸福的源泉？
第三，如何確保不陷入牢獄之災？
儘管最後一個問題聽上去像是在開玩笑，但我是認真的。我當年在牛津大學就讀的班級，所有同學都獲得了Rhodes獎學金，但是後來32個人裡兩人坐過牢。
在學生討論這些問題的答案時，我用自己的一生作為案例，向他們闡釋該如何利用課堂所學，來幫助自己做出人生的三個關鍵決定。
有一個理論為第一個問題——如何確保我們從事業中感到快樂，提供了很好的啟示。這就是弗雷德裡克•赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理論。他認為人生的強大動力並非來自金錢，而是來自學習、在責任中成長、為他人奉獻以及成就獲得認可。
由此，我得出的結論是：如果管理者能夠卓越地完成自己的工作，那麼管理會是最崇高的職業。沒有任何一項職業能像管理一樣提供如此多的方式，來幫助他人學習和成長、承擔責任、從成就中獲得認可，並對團隊的成功做出貢獻。
制定人生戰略
另一套理論有助於回答第二個問題——如何確保與配偶及家人的關係成為持久幸福的源泉。
自1979年以來，我注意觀察了哈佛商學院同班同學的命運，在同學聚會上我看見越來越多人變得不快樂、離了婚或與孩子關係疏遠。我可以向你保證，他們沒有一個人畢業時打算故意離婚或是與孩子疏遠。然而，有很多人讓這樣的事發生了。這是為什麼？這是因為他們在思考如何利用自己的時間、才華和精力時，並沒有將人生目標放在首位。
對我來說，有一個清晰的人生目的至關重要，但想清楚這件事耗費了我的大量時間和精力。我的人生目標源於我的宗教信仰，但信仰並非幫助人們做出決定的唯一來源。例如，我之前的一個學生決定他的人生目標是，要將誠信和經濟繁榮引入自己的國家，並將培養自己的孩子像他一樣有能力擔此重任。他的人生目標是關愛家庭和他人，與我一樣。
選擇並追求一份成功的職業，僅僅是實現你人生目標的一種工具。如若沒有目標，人生會變得空洞無物。
資源與戰略相匹配
你如何配置你的時間、精力和才華，最終決定了你的人生戰略。
我有很多事情在爭奪我的這些資源：我想與妻子建立雙方都滿意的關係、培養優秀的孩子、為社區做貢獻、在事業上取得成功、為教會做貢獻等。我面臨的難題和公司一樣：手頭資源有限，該如何針對每項“業務”進行配置？
你的配置決定，有可能讓人生變得與你最初計劃的截然不同。有時這樣很好，因為一些機會將不期而至。但如果資源投入出現失誤，結果可能會很糟糕。
當人們極度渴望成功時，會下意識將自己額外的半小時或任何一丁點兒剩餘的精力，用到能立竿見影帶來成績的行動上。
然而，當你將時間和精力投資在與配偶和孩子的關係上，卻往往無法獲得立竿見影的效果。孩子們每天都會淘氣。你要等到20年後才能驕傲地說：“我培養了一個不錯的孩子。”你可以忽視與配偶的關係，日復一日，似乎也看不出事情正在惡化。那些追求卓越的人總是下意識地願意在工作上花更多時間和精力，而忽視家庭，即使與家人的親密關係是他們獲得幸福感的持續來源。
如果你研究一些商業災難的根源，就會不斷髮現，當事人都有追求快速滿足的傾向。如果從這個角度來審視他們的個人生活，就會發現令人吃驚又發人深省的規律：在他們曾認為最重要的事情上，他們分配的資源卻越來越少。
營造家庭文化
我教授的課程中有一個被稱為“合作工具”的重要模型。合作理論從兩個維度——即組織成員對“加入公司想要獲得的回報”的認同度，以及對“公司要採取什麼行動，才能產生預期回報”的認同度，來決定如何運用這些工具。當員工對這兩個維度的認同都很低時，就必須要用“權力工具”（包括強制、脅迫、懲罰等）來確保合作。
麻省理工學院的埃德加•施恩（Edgar Schein）把這一過程稱為文化的形成機制。最終，人們甚至不再思考自己做事的方式是否會成功，不再一項項清晰地做出決策，而是依靠本能和推測選擇優先事項、根據工作程序行事——這意味著組織內已經形成了一種文化。文化以一種無法言傳又帶有強制性的方式，要求組織成員在遭遇經常出現的問題時，採用那些已被證明、廣為接受的方法。在遇到不同類型的問題時，文化還可以定義優先順序。
在使用這個模型回答“如何確保家庭成為幸福的持久來源”這個問題時，我的學生們很快發現，家長為了讓孩子合作，所採用的最簡單工具就是權力工具。可當孩子們長到十幾歲時，權力工具就失效了。此時，家長們才開始想到應該在孩子小的時候就形成一種家庭文化，讓他們可以自然而然地尊重自己的兄弟姐妹、聽父母的話、做正確的事。家庭和企業一樣，都有自己的文化。家庭文化可以有意識地營造，也可以在不經意間形成。
遠離“邊際成本”錯誤
在財務和經濟學課上，我們都學過在評估投資機會時的一條原則：忽略沉沒成本和固定成本，依據每項投資產生的邊際成本和邊際收入來做決策。我們在課上還學到，這一原則令企業傾向於利用過去為了取得成功而投入的資源，而非將它們打造未來所需的能力。
要是我們知道未來恰如昨天，這種做法還可行；但如果未來發生變化——而這幾乎是肯定的，那麼這種做法就是錯誤的。
這個理論可以解答我向學生提出的第三個問題——如何永葆誠信，遠離牢獄之災。
在人生需要做出對與錯的選擇時，我們往往會下意識地使用邊際成本理論。我們腦中有一個聲音說：“我知道一般來說，大多數人都不該這麼做。但現在情況特殊，情有可原，就這一次，沒事的。” “就這一次”錯誤的邊際成本似乎低得永遠令人難以拒絕。但你會因此而深陷進去，人們在替自己的不忠和失信行為辯解時，所說的“就這一次”就源自經濟學中的邊際成本原理。
另外，100%堅守原則要比98%堅守原則容易。如果你基於邊際成本分析，屈服於“就這一次”，那你就會後悔自己的選擇。你必須明確所要堅守的原則，併為此設定底線。
牢記謙虛重要性
謙虛的人擁有一個共同特徵：很強的自尊感。他們知道自己是誰，並對此感覺很好。我們還發現，謙虛不是指要有自我貶低的行為或態度，而是對待他人要尊重。謙虛之人會自然而然地表現出好的行為。
在這個世界上，懷有謙虛之心很重要。而當你從哈佛商學院或其他頂級學校結束學業後，你在工作中遇到的絕大多數人或許並不如你聰明。如果你的態度是，只有聰明人才能教導你，你的學習機會將會受限。但如果你擁有謙虛的態度，願意向每個人學習，你的學習機會將永無止境。通常，只有當你真正對自己懷有自信時才會表現謙虛，你也會想要幫助身邊的人提升他們的自尊感。
我們看到有些人以一種傲慢無禮、頤指氣使的方式對待別人，其實他們的粗暴行為說明他們缺乏自尊。這些人需要通過貶低他人來讓自己感覺良好。
別擔心你能取得多大成就，想想你能幫多少人變得更美好吧。我最後的忠告是：思考一下你的人生目標是什麼，找到答案並下定決心每天堅持。然後，當你在生命走到盡頭時，你的人生就是成功的。
克萊頓•克里斯坦森（Clayton M. Christensen）|文
克萊頓•克里斯坦森是哈佛商學院管理學Kim B. Clark教席教授，也是《你要如何衡量你的人生》一書的作者。
萬豔|譯 王曉紅|校
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》管理必讀系列叢書之《自我發現與重塑》，2015年中信出版社出版。
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