此次疫情，對2B創業公司無疑是一起“黑天鵝”事件，“戰疫”成為各方關切的焦點。相關討論近來層出不窮，常規的方法論或已廣為人知曉，可對於創業者而言，創業本質上是一件走獨木橋的事，轉危為機的一些關鍵手段也許往往不在常規的操作之中。
險峰·創（xianfengk2vc）邀請義柏資本創始合夥人侯傑超，從業務、組織和資本三個維度，探討2B創業企業在疫情中乃至更長時期的“守正出奇”之道。將“守正”與“出奇”結合，在疫情這場大考中或更有助創業者尋到答案。
在企業成長規律的研究中，一個觀點是，企業的成長就是業務、組織和資本三種力持續良性互動的過程。
在義柏資本創始合夥人侯傑超的分享中，同樣從這個三個維度出發，強調創業者一定要把企業的業務、組織和資本統籌考慮，業務為核心，組織為根基，資本為手段。尤其是在當前疫情下，創業者更需做好業務診斷、組織提升以及資本計劃。
No.1業務診斷
業務診斷方面，提供給企業四項實操要點，包括現金流的計算方法、銷售規劃的調整策略、換個角度看待業務目標以及行業整合機會的判斷標準。這裡面主要是“守正”之舉，也包括“以終為始”的逆向思維。
一、現金流測算：按中性到悲觀計算回款率
疫情給許多企業踩下急剎車，現金流入持續減少是不少CEO眼下最棘手的問題，甚至是部分企業的生死考驗。因此，我們首先來看測算現金流回款的具體方法。
對現金流回款測算方法，可以分樂觀、中性、悲觀三種假設。當下，我們最提倡的還是按照中性到悲觀的角度去做測算。最悲觀的情況就是假設除已經100%確定能收回的收入外，其他一分錢也回不來，那麼公司能支撐多久？
中性的假設分為去年和今年兩個部分。對於去年已經交付的部分（已開票或已開驗收單），形成的應收賬款回款率要根據客戶質量判斷，如果是那些口碑性比較好、現金流也很健康的客戶，建議打5-7折；如果客戶本身也遭受衝擊或存在不確定性，一般建議打3-5折甚至更低。
而關於今年的部分，包括新單和去年的單還沒有交付完的部分。對於後者，一方面交付的整個週期會延後，同時疊加上述已開票部分本身的回款也會存在壓力（5-7折或3-5折），所以平均下來是5折。對於新籤，充分考慮疫情影響之後，在預計回款基礎上，建議再打3-5折。
值得一提的是，根據義柏資本對幾百家2B公司的業務統計數據顯示，在2019年沒有疫情的情況下，能完成年初所定全年收入和回款目標的公司可能只有5-10%；能完成年初60-70%目標的公司也只有30-40%。由此看出，在沒有疫情的情況下，企業回款率打5-6折左右都是正常狀態。疫情之下，企業還需把一些非可控的因素考慮進去。
通過上述方法，企業能夠算出今年整個現金流回款。同時，企業要注意這裡面其實是有時間軸的，如果企業現金流較緊張，比如只有不到9個月時間，就不能按年，而應按月或季度去看回款時間。這就需要財務人員做一個比較精確的計算，同時把任務和壓力傳遞給公司銷售人員和負責管理回款的相關人員。未雨綢繆，做好最壞打算和內部壓力傳導。
另外需要注意的是，建議CEO一定要跟客戶的核心決策人直接溝通，以判斷他們對於已經定好的預算和採購的方向是否有一些調整。
二、當前銷售建議：挖掘老客戶需求
對於2B企業，保住現金流，首先是保住銷售收入，銷售是實現增長的引擎。但一個現實是，此次疫情對2B企業線下的商務拓展，尤其是對需要面籤的業務是一個很大的衝擊。
建議針對特殊時期採用不同類型的銷售策略，對於拓新產生障礙的企業，更提倡在這個時間點，尤其是最近一兩個月，多去挖掘老客戶的需求，無論是擴容，還是一些新的模塊需求，或是一些應急的需求。
不過，企業需要注意的是，應急需求不用照單全收，因為有的需求可能是不持續和不可規模化的，但這些需求的聲音要去傾聽，因為這樣一個非常時期，和老客戶堅定地站在一起是ROI相對最高的增長方式。對於老客戶的續約和增購，CEO不能完全通過銷售來傳遞聲音，要儘可能去跟客戶直接溝通，瞭解他們真實的狀態，由此來評估自己企業的現金流和下一步的銷售策略。
總體而言，企業要謹慎地做客戶評估，選擇客戶比努力重要。要選那些非常值得打的仗，不要因為缺錢，因為著急想成單，想有topline的數字，去選擇那些其實不應該打的仗。這件事情值不值得做是第一位，然後在有限的資源情況下再考慮可行性問題。這樣才能讓公司的業務在危機中穩健發展，而不是在後面將公司業務拖垮。
三、不輕易調整目標，“以終為始”想辦法
CEO通過測算現金流評估公司現狀、調整規劃時，要保守穩健，因為這關係到公司的生死。不過，在設計團隊的目標時，雖然常規的建議是根據疫情去調整，但我們提倡不輕易更改目標，讓疫情的子彈飛一會，看看有沒有奇蹟可能出現。
因為從義柏資本瞭解的數百家2B公司業務數據看，沒有疫情的情況下，企業全年目標在落地時打折的情況也屢見不鮮。這就意味著，本來公司的目標可能也要打折，如今疫情增加了一個顯著變量。
但如果我們換一個角度去想，以終為始的去想：如果這個目標有機會實現，該怎麼去實現它？過去沒有實現，是因為什麼？從終點去思考，就會出現了很多不一樣的選擇。這或許更值得CEO們去思考。我們認為2B企業經營應該順勢而為，但疫情的背景下，守正出奇或許才是真正的順勢而為。
那麼，什麼是影響目標達成的核心因素呢？2B公司到最後一定拼的是人效。
一般來講，一個企業的人效，不論今天在怎樣的狀態，至少都有30%的提升空間。所以不妨以終為始，按照這個優化目標，倒過來去看，怎麼去實現人效？
是擴大每一層級管理者的管理幅度，減少不必要的組織層級？是前中後臺各司其職還是都去做面向客戶，直接創造客戶價值的事情？是按照職能還是按照業務閉環來重塑公司的組織架構？……選擇各有利弊，但在當下這個時間點，什麼樣的模式更能夠產生好的人效，需要跳出管理的慣性，重新去審視。
此外，原來在歲月靜好的時候，都是企業的“常規軍”往前突破，但在這個時間點，能不能建立 “特種兵”小組，給到他們足夠的授權，給到足夠的能動性和激勵，讓他們去產生超出平時的人效水平？這也是可以不妨一試的，說不定會有驚喜發生。
四、客觀評估機遇，適時關注行業整合機會
企業CEO在思考如何應對疫情下的業務挑戰的同時，怎樣面對可能的機遇也同樣重要。
大家現在關注到疫情帶來的一些新的機會和可能性，但是絕大多數看得到的機會不只是自己的，而是屬於所有人的；而自己能抓住的機會才真正屬於自己，盲目出擊是兵家大忌。大家通常說的危機中的“機”，往往是給在和平歲月中居安思危、提前佈局的企業準備的，當自己的產品沒準備好，UE（業務單位經濟模型）沒達到好狀態的時候，切忌看到所謂市場機會盲目出擊。
從現金流的角度看，如果企業（保守測算）現金流能在18個月以上，意味著目前處在有相對主動的局面，有機會則可爭取業務上形成優勢，與同行拉開差距；無機會則控制好節奏，穩健為先，保持觀察，磨礪組織和產品。
對於看到跨越式發展機會的企業，可視自身戰略規劃關注行業上下游或合併同類項等不同類型的整合機會。對於2B企業來講，收購主要看幾個維度：產品、團隊、客戶以及獨門的技術或數據。
義柏資本給客戶的過往建議中，最提倡是從產品整合出發。一方面值得整合的成熟產品，背後換來的是日夜打磨的時間和心血；另一方面，一個成熟優秀的產品背後往往都會有一個比較不錯的體系化團隊。但如果只是團隊好，產品還沒出來，就不見得非得通過收購方式去實現，可以通過一些其他辦法實現一些團隊的合併或合作。
以快速獲取客戶為主要目的而去做公司整合這一塊是義柏不太提倡的，因為沒有哪家公司能夠擁有客戶，給客戶帶去不可或缺的價值才是真正的護城河。
收數據和收技術的時候，要充分考慮到數據的隱私問題和知識產權的風險。
以上就是當企業計劃為跨越式的發展做準備時，建議需要考慮的核心因素，這些因素往往不是孤立的，但真正的戰略達成要基於訴求的明確優先級展開決策，這才是明智之舉。義柏提倡，以產品和產品背後的團隊為核心目標，是在2B行業裡面收購整合的更佳選擇。
No.2組織提升
提升組織，主要是回答三個問題：非常時期是否要裁員？怎樣進行培訓？危急時刻如何錘鍊價值觀？這部分主要是提供一些“出奇”思維。
一、是否要裁員？重塑整體利益分配機制為佳
疫情衝擊之下，一些公司首先想到的應對措施就是裁員，但我們並不提倡這麼做。2020年反而應該是一個人才的儲備和脫穎而出的年份，而不是一個人才的犧牲年，因為只有在這樣一個殘酷戰場才能真正找到那些被埋沒的金子。
有選擇的情況下，永遠要在年景好的時候裁人，不要在年景不好的時候裁人，因為年景不好時優化，往往核心的人才會先走。
當下這個時期，企業其實可以考慮重新擬定人才和組織的策略。
裁員優化實際上是一種最簡單粗暴的方式，往往是企業考慮重塑利益分配機制的最後一種方式。如果CEO回到這個命題的本質，如何重塑企業的利益分配和回報機制來達到更高的人效，手段就會變得多樣化起來，包括固定/浮動激勵的結構調整，股權激勵等多手段交叉使用等等，善加使用這些方法的效果可能要優於直接裁員的方式。
這裡有一個最基本的原則，即要儘可能在這個時間點建立起一個足夠明確的利益分配機制，用這個機制的確定性去抵禦外部環境的不確定性。這就意味著，讓員工知道不管外面怎麼樣，肯定是多勞多得，利益分享，但風險也是共擔的，這是這個機制背後的核心精髓。企業一旦形成這樣一個組織文化和組織能力，一定會爆發出可以穿越寒冬的強大戰鬥力。
二、如何進行培訓？三個團隊三種思路
非常時期，往往也是企業組織高質量的共同學習的時候，因為平時根本沒有時間。
關於銷售團隊，針對銷售的培訓過去很多公司實際上是嚴重短缺的，相關培訓分為一致性培訓和針對性培訓。一致性培訓是針對產品的介紹和公司的介紹，包括對於公司標杆案例的打磨，有統一的標準。針對性的培訓，是要針對每一個銷售人員在不同銷售環節的表現差異，做個性化分組的培訓，並通過比武考試等方式提高參與度和激發好勝心。
針對服務/交付/客戶成功團隊，我們提倡要把最好和最差的實踐案例放在一起學習，讓團隊清晰地知道企業提倡什麼不提倡什麼。這樣，他們在提供服務的時候，企業雖然不能細化管理到每一個動作，但至少有一個總體的原則，確保上下一盤棋。
再一個是產品團隊，產品經理有時會和市場脫節，客戶的反饋過去往往是通過銷售傳遞的；非常時期，產品團隊可能反而能通過遠程的方式很好的傾聽客戶反饋。同時，產品團隊可以借這個時間跳出來，抬頭看路，思考是不是在不重要的事情上面花了太多時間？是不是真正要在客戶的需求上面去做一些調整？無論是節奏上還是精力的投入上。
這個時候，也是企業可以和一些先進公司做更多交流的時候。CEO應該走出去，同一些兄弟公司、一些有共同投資人的公司多多創造交流的線上場合，相互借鑑好的經驗。
三、如何錘鍊價值觀？“犧牲”和“勝利”
從更本質的角度看，企業的使命、願景、價值觀是企業成長髮展的核心之本。越是危機時刻，越需要想清楚企業的願景和使命，越需要重塑或者強化企業的價值觀，做業績前其實是先做人心。
願景和使命兩者是不一樣的，使命的是企業希望通過自己的努力，讓這個世界變成什麼樣子？而願景是在這個過程中，企業自己變成了什麼樣子？所以其實2B公司做的事情是借假修真，成人達己。2B企業的本質上是成就客戶，只有成就客戶，才能成就自己。
什麼是價值觀？價值觀就是領導力他哥，沒有價值觀的領導力是沒辦法持續的，沒辦法真正在長期的行業競爭中立足。
那麼，如何錘鍊價值觀呢？第一件事是犧牲，只有當你真正犧牲了一些東西的時候，大家才知道什麼是重要的；第二件事就是勝利，只有取得一些真正符合價值觀的勝利時，大家才能真正被它所激勵和鼓舞。兩者缺一不可。所以大家可以想一想，為建立或強化價值觀，要做哪些犧牲？做哪些為取得勝利的一些籌備和目標設定？打勝仗才是最好的團建。
對於CEO而言，建議多授權給合夥人、高管團隊、核心骨幹，因為過去CEO把大家帶到這個地方的東西，不見得是足以把大家帶到彼岸的東西。通過價值觀凝聚人心，激發團隊力量才是企業跨越冬天的王道。
No.3資本計劃
非常時期，做好資本計劃對企業同樣非常重要。這裡面涉及觀念上的重塑，也包括可遵循的融資原則，守正出奇皆蘊含其中。
一、建立正確的資本價值觀
關於創業者和資本市場的關係，一些創業者傾向於多和外部的潛在新投資人溝通，希望獲取支持，而與已經成為一家人的老投資人疏於溝通。但我們不建議CEO這麼去想，企業首先要建立正確的資本價值觀，同時要時刻謹記不打無準備之仗，把企業的業務和資本的規劃做好結合。
比如：建議不要與一些潛在的投資人和新的投資人在沒有充分準備的時候過度溝通，這往往會浪費資本市場上珍貴的“子彈”，因為大家的預期和第一印象，都很難被扭轉；與其在沒有充分準備和計劃下花時間溝通，不如去忙業務忙組織建設。但企業也要注意，不要和老投資人溝通不足，一定要讓他們更好去理解自己、支持自己，尤其在這個時間點非常非常的重要，透明會增加信任感；哪怕去融新的錢，老投資人的支持也非常重要。
從當前疫情的情況看，企業要根據業務本身的變化和資本市場的變化做出相應的調整。我們一般是把9個月和18個月作為兩個分水嶺，18個月的現金流是一個合格線以上的狀態；9個月以內的情況，就需要馬上開始融資；9-18個月的情況下，建議儘快著手準備，擇業務和資本市場時機啟動融資。
二、遵循四個融資原則
1. 準確測算融資額，業務與融資節奏相配
過去很多公司在融資的時候，實際上並沒有對融資的規模和估值進行過仔細的測算和思考，這就會出現兩種可能性：一種是高估了自己在補充到18-24個月這個現金流安全線需要的資金量，這會造成融資難度陡然增高，需要的週期比較長，對合適的融資對象發生錯判，最壞的情況下，一分錢也沒法融到。
低估的問題是，拿到一筆錢後可能過兩三個月發現還要進行新的一輪融資才可以保障安全或者放開手腳發展業務。但資本市場有自身的規律和節奏，不會完全和你企業的業務狀態相匹配。可能你需要錢的時候是年底，或者是“十一”之前，但從融資角度都不是特別好的啟動時間點，因為那個時候投資人的狀態不在一個看新項目的時候，這個節奏的錯配會導致整個公司的業務和融資節奏全被打亂。
所以今天要準確測算自己需要多少錢，才能令現金流能夠至少達到18個月的安全邊際，然後看業務怎麼配合融資節奏，能夠在一個比較高效的時間段裡面拿到融資。不見得是現在，可能是4月份啟動，也可能是6月份啟動，但前提是判斷好資本市場規律，以及做好與融資節奏匹配的業務的一些利好的釋放。
2. 投資人選擇統籌考慮
在投資人的選擇上，2B企業面對的不只是財務投資人，還包括戰略投資人、產業投資人、國家隊和地方隊，他們各自有不同的偏好、風格和決策機制。企業需要根據情況，做全盤考慮。
比如有一些戰略投資人帶著一些產業資源，我們提倡儘早去溝通業務的合作，但不要著急談財務的合作或資本的合作，因為實現後續合作的前提往往是業務合作的順暢程度，而這個順暢程度需要時間檢驗，所以可能需要更早的開始。同時，如果有一些好的合作，會引發財務投資人做後面的投資，所以整個的匹配比較重要。
對於國家隊，更多需考慮的是一些相關政策以及退出渠道，這方面要充分去了解，可以找一些比較可靠的顧問一起商討。
3. 融資確定性非常重要，永遠有備選方案
當前，融資的確定性非常重要。今天有基金沒錢，有基金的錢因為疫情或各種情況拿不出來，包括信心受企業本身業務的一些動盪影響等等，類似的情況其實屢見不鮮，在條款上面也會有反覆的糾結和掙扎。
建議創業者，增加對投資人的接觸面，始終保留備選方案。在SPA正式簽署前，不要依賴於某一個或兩個投資人的投資許諾。
4. 切忌對外部應急性援助有心理依賴
注意政府補貼、銀行支持和政策支持等一些可行的外部應急援助，但創始人不要對這些形成依賴性。自強則萬強，求人不如求己。
建議CEO找一個得力的助手把這類應急援助弄清楚，但它們不值得創始人花太多精力，因為這些援助並不能改變公司格局和基本面，更切忌在這個時間點對它們形成心理依賴。
延伸-創始人“內觀”
虛一而靜，思考公司以什麼立足？
對於CEO自身，建議要趁這個機會多休息，虛一而靜。虛對應的是實，一對應的是萬，靜對應的是動。
其實CEO很多都是行動派，有很強的行動力和執行力，才能把這麼大一攤子事拎起來。過去相信絕大多數CEO沒有經歷過當下這麼長一段時間宅在家裡，在這個時間點，讓自己遠離原來動的狀態，靜下來，更加務虛一些專注一些。讓真正重要的東西，往往是自己心底最焦慮的東西升騰起來，勇敢直面它，摒棄剩餘的一切。
從公司經營的角度，我們認為“公司的可持續性和可規模化的優勢在哪裡”這個問題的答案是公司的核心立足點。所以CEO要不斷地問自己這個問題，直到有清晰的答案，然後把自己和組織的所有“精力”全部投入進去。
“精力”其實往往跟時間不完全掛鉤。對個人而言，精力是把自己最好的狀態投入到哪個地方？對於組織來講，可能就是企業把精銳部隊投向哪兒？考核方向定在哪兒？
不同於2C企業的關鍵是要懂人性夠輕巧，2B企業其實是要在上述值得專注的事情上，夠厚重夠“笨拙”，才能修成正果。
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