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在今天，阿里對中國人衣食住行方方面面影響無處不在，馬雲的“退休”就像阿里任何重大活動一樣引起了人們的普遍關注。企業傳承無疑是困擾工商管理理論和實踐的世界性難題，而像阿里這樣的企業的傳承更是世界性難題中的難題。如果說阿里的這次傳承和以往無數的企業傳承有什麼不同之處，那就是該公司從2009年開始建立的獨一無二的“合夥人制度”，將成為阿里文化傳承和持續發展的憑藉。這次馬雲的退休也為我們觀察合夥人制度在企業傳承中扮演的獨特角色帶來契機。
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說起合夥人制度，很多人把它與一些房地產企業普遍採用的基於項目跟投，“盈虧分擔”的事業合夥人制聯繫在一起。事業合夥人制是公司上市後（事後）由部分高管和員工發起的“自組織”持股和投融資平臺。由於缺乏公司章程的背書和股東的認同，具有道德風險傾向的事業合夥人制，有時被認為是公司管理層加強“內部人控制”的手段。
阿里的合夥人制度創立於2009年，因公司初創於湖畔花園，故該制度又被稱為“湖畔花園合夥人制度”。設立的初衷是希望改變以往股東和管理團隊之間簡單僱傭模式，打破傳統管理模式的等級制度。用阿里巴巴集團前執行副主席蔡崇信的話說，就是“我們最終設定的機制，就是用合夥人取代創始人。道理非常簡單：一群志同道合的合夥人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚”。必須在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力等由此成為阿里合夥人需要具備的條件。合夥人每年通過提名程序向合夥委員會提名新合夥人候選人。在被提名阿里合夥人之後，先要通過為期一年的考察期，然後進行合夥人投票，得票數不得低於75%。按照馬雲的說法，合夥人既是公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，因而最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創造長期價值。
與事業合夥人制度不同，阿里的合夥人制度首先是，上市前（事前）獲得公司章程背書和股東認同對未來公司控制權安排的基本公司治理制度。從阿里上市時的股權結構來看，第一大股東日本孫正義控股的軟銀和第二大股東雅虎分別持有阿里31.8%和15.3%的股份。阿里合夥人共同持有13%，其中馬雲本人持股僅7.6%。然而，阿里董事會的組織並非我們熟悉的“一股獨大”下“大股東軟銀”主導下的大包大攬。根據阿里公司章程的規定，以馬雲為首的合夥人有權任命董事會的大多數成員。這意味著在主要股東的支持下阿里合夥人上市前即獲得了委派超過持股比例董事的所謂“超級控制權”，形成了事實上的“不平等投票權”。這事實上是並沒有發行AB雙重股權結構股票的阿里當時申請在香港上市時，被認為違反“同股同權”原則遭拒而不得不遠赴美國上市的原因。換句話說，阿里通過推出合夥人制度變相實現了“同股不同權”。
阿里合夥人制度由此具有了類似發行雙重股權結構股票一樣的公司治理功能。例如，它可以使合夥人專注業務模式創新，使軟銀雅虎等股東專注風險分擔，二者之間的專業化分工程度加深，管理效率提升；它可以向投資者展示了持有超級控制權的合夥人對公司業務模式的自信，成為投資者在資本市場中識別阿里獨特業務模式和投資對象的信號；它可以有效防範野蠻人入侵，現實從以往“短期僱傭合約”向“長期合夥合約”的轉化；等等。同股不同權的合夥人制度看似投票權的“不平等”，背後卻更好地實現了投資者權益的“平等”保護，從長期看給投資者帶來更多的回報。阿里2014年上市時的市值為1700億美元，而如今阿里的市值超過4000億美元。
除了具有了類似發行雙重股權結構股票一樣的公司治理功能外，在理論上，合夥人制度與雙重股權結構股票相比，將有助於一個企業的自然傳承。這是未來需要通過圍繞馬雲的退休和阿里的傳承進一步觀察的。
其一，合夥人事實上成為公司中 “不變的董事長”或者說“董事會中的董事會”，形成了“鐵打的經理人，流水的股東”格局，實現了“管理團隊事前組建”。阿里大部分的執行董事和幾乎全部重要高管都由阿里合夥人團隊成員出任。合夥人團隊不僅事前形成阿里上市時管理團隊的基本構架，以此避免以往團隊組建過程中磨合所形成的各種隱性和顯性成本發生，而且成為阿里未來管理團隊穩定的人才儲備庫。
2013年，馬雲卸任阿里巴巴集團CEO，從那時起，阿里巴巴已經經歷了多次交接班。2013年陸兆禧接任阿里巴巴集團CEO，2015年張勇接任CEO，集團“70後”全面掌權；2016年井賢棟接任螞蟻金服CEO並在一年半後接任董事長。我們看到，在阿里巴巴合夥人機制下，交接班是常態。不僅是阿里和螞蟻，阿里雲、菜鳥等阿里體系的重要板塊也都完成了至少一次的管理團隊交接。外界也能夠清晰地感知到，阿里巴巴的戰略從未因人事變動而發生變化，而阿里巴巴的增長勢頭也始終強勁。馬雲的接班人張勇，彭蕾的接班人井賢棟，都在合夥人群體中誕生。
阿里合夥人中，除了馬雲、蔡崇信兩位永久合夥人，其他都要經過提名、考察和投票選出來。可以發現，阿里合夥人是一個不斷吐故納新的動態的實體，以組織制度而非個人決策的方式，確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性。正是在上述意義上，我們看到，馬雲最近表示說“（退休）這是深思熟慮，認真準備了十年的計劃”並非虛言。
其二，通過“事前組建”的管理團隊，合夥人制度也同時實現了公司治理機制的前置。對於一個現代股份公司無法迴避的公司治理問題，董事會監督、經理人薪酬合約設計等公司治理機制被廣泛用來減緩代理衝突，降低代理成本。而阿里通過“事前組建”的管理團隊，預先通過共同認同的價值文化體系的培育和僱員持股計劃的推行，使公司治理制度設計試圖降低的私人收益不再成為合夥人追求的目標，從而使代理問題一定程度得以事前解決。
正如阿里巴巴集團執行副主席蔡崇信在2014年致信港交所時所說的那樣：“我們從沒想過用股權結構的設置來控制這家公司，我們只想建立並完善一套文化保障機制”。這一套機制讓阿里巴巴有了“靈魂”，使阿里巴巴的使命和文化得以堅守和傳承，不因個人職務的變動而發生變化，也正是基於這個機制形成的合夥人團隊，使阿里巴巴得以不為短期利益所惑，堅定地執行阿里巴巴經濟體面向未來的戰略，讓客戶、公司和所有股東的長期利益得到實現。
阿里合夥人制度由此通過事前長期共同文化價值體系的構建、收入分配構架和對合夥人持股的相關限定，將所有合夥人從精神到物質（利益）緊緊捆綁在一起，與軟銀雅虎等股東共同作為阿里的最後責任人來承擔阿里未來經營風險。在一定意義上，我們理解，軟銀、雅虎等阿里主要股東之所以在上市前願意放棄至關重要的控制權，是向具有良好聲譽和巨大社會資本，同時“事前組建管理團隊”和“公司治理機制前置”的阿里創業團隊支付溢價。
回顧很多企業在傳承中出現問題，往往是由於對基於創始人的歷史貢獻形成的權威文化的處置不當。權威文化對企業的發展和傳承無疑是一把雙刃劍，它既可以成為企業穩定發展的穩定器，又可能為企業未來發展留下隱患。我們看到，即使合夥人制度使阿里形成“事前組建管理團隊”和“公司治理機制前置”等優勢，但如果創始人戀棧，錯過最佳的接班時機同樣會觸發權威文化的負面效應。
十分慶幸的是，阿里合夥人很早即設立了退休制度。按照相關規定，自身年齡以及在阿里巴巴集團工作的年限相加總和等於或超過60年，可申請退休並繼續擔任阿里巴巴榮譽合夥人。這使得阿里合夥人成為一個不斷吐故納新的動態的實體，以組織制度而非個人決策的方式，確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性。
更加慶幸的是，馬雲在退出時機的選擇和創辦阿里等問題上一樣在正確的時間做出了正確的決策，體現了一代企業家的大智慧。我們看到，經過十多年的發展，阿里的主要業務模式已經成熟；張勇等接班團隊經過幾年的歷練已獲得市場一定程度的認同。此時，無疑是完成阿里傳承和馬雲實現“迴歸教書育人行業”夢想的最佳時機。
馬雲的退休和阿里的傳承也使我們認識制度對於一個企業傳承的重要性。其中實現管理團隊事前組建、公司治理機制前置和建立退休制度的合夥人制度無疑在未來可觀察的阿里傳承中扮演極為重要的角色。我們知道，合夥人制度是基於阿里文化背景形成的制度，它不僅變相實現了被很多高科技企業青睞的“同股不同權”控制權安排模式，而且為阿里傳承進行了積極的制度準備。但這一制度可以在多大程度上被其他企業複製，值得我們未來進一步觀察和思考。
理論是灰色的，但生命之樹常青。我們相信，如同阿里面對新興產業快速發展過程中的諸多問題自發形成市場化解決方案一樣，隨著中國改革開放以來持續進行的市場導向經濟轉型的完成，未來會有越來越多的企業在市場經濟的大環境中內生地創造出一些新的制度來保障企業的順利傳承和基業長青。■
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