疫情還將持續多久?
中小企業還能撐多久？
中小企業的路在何方？
如何凝聚團隊人心，安撫員工？
……
我們傳統中小微企業該如何熬過這道“鬼門關”，努力活下來呢？相信此刻很多老闆都會焦慮不安，甚至惶恐茫然不知所措！
的確，隨著疫情的蔓延，導致我們每個人都非常緊張。但在危機風暴最激烈的時候，往往也是企業自我蛻變的最佳時機。
因為越是環境激變的時候，自我免疫力不強的企業必然會被淘汰破產，免疫力好的企業才能夠走出風暴，到達更遠的前方。
我們所有人都知道，疫情遲早會消散，市場一定會恢復，企業當下只是休克，並沒有死亡。
就好比前段時間雷軍在小米10的線上發佈會裡講的：
生活可以被疫情影響，但我們決不能被疫情打敗。
所以，越是危難時期，作為一個企業的老闆，就越要有悲觀的設想，樂觀的行動。
就像國家的這次對待疫情的行動一樣，現在不管是湖北武漢還是全國範圍內，全部都實現了一級管制，也就是戰時狀態，國家就是在用最悲觀狀態，然後做最樂觀的行動。做企業也是一樣的道理。我們應儘量想得悲觀一點。
對於大多數企業來說，接下來唯一可以確定的是沒有營收的，但相應的人員工資成本、房租租金成本、貨物及倉儲成本、應付賬款成本等，這都成為壓死我們傳統中小企業的四座冰山。
那樂觀的行動在哪呢？
從某種意義上看，這次的疫情危機對於團隊來說，可能是件好事。因為企業，團隊的“成熟”，都是通過危機歷練出來的。
因此，我們每個人都要努力，都要恪盡職守，我們都有家裡人要照顧，都有客戶要服務，怎麼死這件事，不是我們應該考慮的，這是老天考慮的，而作為企業，老闆，甚至員工，我們更應該考慮的是怎麼活下去，怎麼才能活的更好。
以下是微觀學社創始人—陳平老師《企業戰疫過冬36計》部分精選內容，希望能夠幫到各位老闆。
1、老闆變成戰士，
團隊變成天使，魔鬼立即被砍掉
01
首先老闆變成戰士
因為當下在經濟蕭條的時候，在企業沒有收入的時候，在員工沒有信心的時候，老闆的鬥志就是一個企業的精氣神。
此刻的老闆，一定要心裡有愛，骨髓有勁。如果老闆自己都枯萎了，那團隊還靠什麼來支撐呢？
所以，老闆在這個時候一定要成為戰士，為我們的企業，為我們的用戶去戰鬥。
02
然後，團隊變成天使，魔鬼立即砍掉
一般團隊裡面只有兩類人，一類是天使，一類是魔鬼。可能我們在順風順水的時候看不出來，一旦到了逆境，這兩類人將被照妖鏡一樣照出來了。
比方說如果你跟你的團隊商量一下，在這幾個月每個人的工資降三分之一，以後有條件我們再補發，結果你發現你的團隊中有兩種聲音。
一種是沒問題，因為這兩個月我也沒地方消費，我也不敢去消費，所以你這兩個月先不發工資都行，等經濟條件好了再給我們補發，這種就是天使。
那肯定還有一種聲音，當你這麼一說，他們就在底下傳播負能量，說老闆只顧自己不管咱們，咱們還是走吧。那如果有這樣的人，這就是魔鬼需要立即砍掉。
2、興奮的精氣神迎戰，
好企業都是冬天的孩子
這個時候老闆一定要保持興奮，因為這是一個難得的，我們企業發生質變的機會。
我們可以趁此改變我們的商業模式，改變我們的企業文化，改變我們的團隊結構，甚至有些老闆可以通過這個機會，把一些不必要的人清退，所以這是個機會，作為老闆，你得興奮地迎接這個挑戰。
那什麼是興奮的狀態呢？簡單來講就是：
精滿氣足神旺。
所謂的精滿就是你要有鬥志，你要知道你的企業是不會倒閉的。
如果在這個時候你能把自己的公司，逼成了一個輕資產的模式，你有可能就不用再投那麼多錢租辦公室，投那麼多錢開門店，甚至在互聯網上做生意比以前收入還好。
所以這都是你的興奮的源泉，你的公司是不可能死的，你要有精滿的狀態。
所謂的氣足就是你要為別人付出，你成就的人越多，底氣越足。
你像一個公司，老闆為什麼底氣足？因為老闆成就一方員工。公司裡有的部門領導人為什麼底氣足？因為他在公司裡有大愛，為大家做出貢獻。
而有的領導人剛剛上任，為什麼底氣不足？那是因為他還沒有為大家做貢獻。所以一個人要底氣足，就是要多為別人做貢獻，多承擔團隊責任，社會責任，客戶責任。
一個人的神采很旺，就是你要跟勇敢的人在一起。當疫情來臨，大家都在倉皇而逃，但是像醫護人員，他們明明知道很危險，卻迎難而上，並且大家精氣神都很好，因為他們都是勇敢者。
所以，精滿就是要有鬥志；氣足就是要為用戶，為社會承擔責任；神旺就是跟那些勇敢的員工，還有心裡的客戶在一起。
Partners shaking hands - business concept
因此，我們要以興奮的精氣神迎戰，好企業都是冬天的孩子。
3、儲備6-12個月的現金流，
守住生命線，活下去。
這個冬天，會讓我們很多企業死去，也會讓很多企業重生。所以，儲備六個月到十二個月的現金流，守住生命線活下去，大家要重視。
現在，立刻就要把現金流好好盤算一下，如果沒有收入，每個月的成本，費用到底是多少？自己還能扛多久？
4、全員績效考核，
一切以經營數據說話。
從現在開始，就得要求所有的員工，人人頭上有指標，
稻盛和夫曾講過：經濟蕭條的時候，全體員工都是營銷員。
在企業最危難的時候，應該鼓動每個員工的力量，進行全員營銷。
危難之際，公司裡面就只有兩類人，要麼幹營銷，要麼幹服務。
而營銷，肯定得有績效考核。如果績效考核不過關，那就直接淘汰。
商務、 技術、 互聯網和網絡的概念。Smm-社會媒體營銷虛擬展出
這就叫一切以數據說話，如果你這麼做了，萬一這個經濟寒冬沒有我們想象的那麼嚴重，至少團隊的能力，心智比以前強大多了。
所以，所有傳統中小企業，一定要抓住這個機會。
5、執行271原則
給優秀員工記錄功勳，淘汰公司裡面的負債型員工。
作為傳統中小企業，不要被道德綁架，企業該怎麼幹就怎麼幹，能變成狼的就一起實現夢想，變不成狼做小白兔在公司裡面混吃等死的，就必須幹掉。
著名的美國通用電氣前總裁傑克韋爾奇，就是用這種方式，讓通用電氣成為當時全世界市值最高的公司。
在10年前，通用電氣它的法則就是淘汰法則，他說：執行力和效率都是淘汰出來的。
271淘汰原則：
20%的員工是優秀員工，進行分紅獎金獎勵
70%的員工水平一般，要進行強化培訓
10%的員工強化培訓也不合格，就進行淘汰
大家現在就要發一個通知，告訴員工，企業為了抵抗危機，只能執行271原則。把淘汰機制跟員工說清楚，可以每個季度淘汰10%，只要這麼做，你的組織就在精簡，員工的效率自然會提高。
6、高管帶頭降薪，
團隊薪酬協商延期支付，暫停一切福利
這兩天，有個叫浪潮傳媒的企業在網上比較火，這個企業一百五十億的市值，帳上還趴著十個億的現金。但是，上班第一天就宣佈裁員五百個，10%的末位淘汰；所有高管全部減薪，然後開始過冬。
男人手指上的文本
當然，對於我們傳統企業具體怎麼做，要根據實際情況綜合考慮。如果疫情越來越嚴重，那麼就必須降薪，高管集體降薪至少30%---50%。
團隊的薪酬也要協商延期支付，所謂的延期支付就是等災情過了，條件好了，再給大家補回來。
還有，就是聚餐、旅遊、採購、福利等等暫時都停掉，因為現在不是講這些的時候，請大家一定要緊張起來。
7、老闆糾結的人，糾結的事，
請果斷放棄，及時止損
這一條對大家的啟發應該比較大，老闆糾結的人，糾結的事，請果斷放棄，及時止損。為什麼？因為人往往會瞻前顧後，捨不得。
往往我們一件事情幹不好，是因為我們還有七八個尾巴上拖著我，所以我們就才搞不好。
比如說，你公司裡面有一些員工，你請過來幫你解決問題，但是你發現，他一直融入不了公司的企業文化，也沒有真正幫你解決問題，每個月的高薪還是不小的支出。
這時老闆最糾結，但是你現在可能就沒有那麼多錢，也沒有時間可以等他。所以，只有兩個選擇：要麼選擇主動降薪，咱一塊幹，要麼就走，沒啥好糾結的。
選擇的背後是放棄，所以，危機時候的老闆，都是最灑脫的。因為目前你只有一個目的，就是活下去，然後我們核心團隊的人心暖起來。所以糾結的人，糾結的事，請果斷放棄，及時止損，不管過去虧了多少錢。
8、鑄造心腹班底，
留下願意奉獻和犧牲的戰士。
大家要知道，企業能幹起來，絕對不是靠有能耐的人，而是靠一群一條心的人。
因為如果公司真的遇到困境，你會發現能跟老闆一塊共渡難關的，願意留下來犧牲，奉獻，甚至願意不領工資，還自掏腰包幫老闆一塊給公司過關的，這樣的員工就是公司的心腹，也是老闆最需要照顧的人。
作為老闆，或許公司現在還沒到那個地步，但是你們身邊如果有幾個這樣的人。作為老闆也覺得這麼多年值了。
所以，為什麼老鄉雞的董事長拿到了這一萬六千個員工遞交的聯名信說，我們不要領工資了，這個老闆能不感動，一萬六千個人跟他一條心，這是多大的榮耀。
因此，作為老闆，平時一定要經營心腹班底。因為在真正難的時候，依然還是有願意相信未來，願意跟著你乾的人，就是你的心腹班底，把留下來的人照顧好就夠了。
9、加強企業文化管理
越是困難期，越能鑄造企業靈魂。
企業文化，我們平時經常說，但只有到了冬天的時候，才能發現企業文化的能量到底有多大。所以，越是危難之間，越能鑄造團隊靈魂。
就像咱們紅軍，就是紅軍長征十八座高山、二十四條河流、六百里無人可知的草地，我們紅軍戰士們就是這樣走過來的。經過這次磨鍊而存留下來的這支部隊，它就是在鑄造靈魂。
街頭色彩-家長等孩子放學
所以，在中國只要出現災難，解放軍戰士永遠衝在第一線，因為他們是用靈魂作戰，只要解放軍上基本上就能解決問題。
保家衛國的解放軍戰士如此，經營公司的企業文化也是如此。越是危難之間，越要做企業文化。
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