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導讀：每個企業在經歷一輪高速發展之後，總要面臨來自內部的各種障礙和問題，我稱之為“發展瓶頸”；總要面 臨來自外部的各種變化，比如行業的變化、競爭的變化、用戶消費取向的變化，我稱之為“機遇挑戰”。優秀的企 業總是能面向發展瓶頸和機遇挑戰，提前佈局，進行組織變革，打造增長型組織，以適應外部的變化，用增長來將 “變化、機遇和挑戰”變現為內部績效。
自1997年開始，我持續關注三十家領先公司的發展歷程，其中不僅包括海爾、聯想、萬科、康佳、美的、慧聰、波導等老牌領先企業，也包括阿里巴巴、京東、騰訊、華為等新興領先企業。在二十多年的工作過程中，服務過上百家中小企業，我發現一個驚人的規律：持續發展的公司，普遍都能夠根據企業內外部的變化，使組織始終保持在一種活力和增長狀態，我稱之為“增長型組織”
變革增長型組織的外在表現：
1、企業始終處於一種增長狀態，恰謂“逢山開路，遇水架橋”；
2、具有強烈的變革意識。“手起刀落”，掃清一切發展障礙（問題）；
3、“團隊具有鷹一般的眼睛和虎一般的銳氣”，抓住外部發展機會並迅速形成競爭優勢；
4、應對變化時，果敢，善於取捨。
1、美的集團組織變革啟示
比如：廣東美的從 90 年代的 30 億銷售額，一直到 2018 年銷售突破 2600 億人民幣，這其中伴隨了疾風驟雨 又系統科學的組織機構改革。今天，與同期的家電企業和信息化企業相比較，沒落或消失的企業，大家都已 經看到了，我們只能“扼腕嘆息”；美的所取得的成就，大家也看到了，對現在活著的、正在謀求發展或創 業型企業，都有很大的借鑑意義。
---1992 年--1995 年，美的實施的是直線職能制組織機構。1995 年度美的總銷售額為 20.8 億元，繼春蘭、 海爾、上菱、科龍、格力之後排名第 6 位。
---1996 年--2001 年，面對產品線日益增加和組織管理的複雜性，實施事業部制改革，使各產品經營單位成為經 營主體和利潤中心，通過按產品、按業務劃分資產經營單位，實行分權式經營。各事業部獨立核算，形成穩 定的戰略單位直接應對市場變化。截至 2000 年 11 月底，美的集團率先在國內單一白電企業中，年度銷售收 入首次突破百億元大關。
---2002 年--2006 年，大事業部制模式和產 品結構不能很好地支持產品經營，那麼“拆” 或者“合”將成為新一輪整頓工作的出路， 遂實施事業部制分拆與合併。事業部分拆以 後，美的組織結構簡化，流程優化。外部市 場網絡的調整與內部調整同時進行，在大超 市大商場、不同區域不同產品可以採取靈活 策略，反應快速，公司的營運成本得以降低。2005 年年底，實現銷售收入 456 億元，同 比增長 40%。
---2005 年--2010 年，事業部制本身的缺陷導致集團經營主體多，資源分散，產品線長、品種多，經營和管理成 本急劇上升，集團要向“投資控股型主體”轉型，授權體系縱深發展，塑造“超事業部結構”，同時實施“股 權分置方案”，實施股權激勵，全面進入職業經理人掌權的時代。2010 年年底，美的銷售額突破 1000 億人 民幣。
---2011 年--2019 年，面對多層次的組織管理，內部組織結構迴歸產品事業部經營架構，實 施扁平化的 組織架構，構建顧客導向的敏捷型企業，職業經理人領銜美的集團，繼續深化股權激勵，（1）設面向消費 者和客戶的完整產業經營主體事業部，承擔全價值鏈的完全經營責任，是擁有高度自主經營權的利潤中心， 有獨立的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算；（2）設圍繞內外部用戶 體驗的業務支持平臺，用移動互聯時代的思維，強化物流、客服、金融、集採等資源協同，創造資源及信息 集約共享價值，分別是物流公司、客服中心、金融中心、採購中心；（3）設以內部客戶、業務一線為中心， 組成無邊界、跨層級、高度扁平的職能支持平臺，提升運營效率。2018 年，美的銷售額實現 2618.2 億人民 幣。
同時 2018 年，為了順應“只有一線人員才夠懂市場和消費者”的市場變化，實現決策來自一線的目的，美 的集團在全國成立 30 多個商務中心，直接向集團董事長方洪波本人彙報，主抓各地戰區所有品類的協同作 戰，並啟動“用線上思維對傳統渠道和組織機構的改造”。
今天，我們呈現美的組織機構的變革歷程，並不是研究美的如何進行組織機構變革，這是一項龐大的研究工作。而是,強調一個重要的命題：一家持續增長的公司,它的組織機構要經歷哪些變化?增長型組織的特點是什麼?要成為一個增長型組織，需要具備哪些能力?
而真實的狀況是：每個企業在經歷一輪高速發展之後，總要面臨來自內部的各種障礙和問題，我稱之為“發展瓶頸”；總要面臨來自外部的各種變化，比如行業的變化、競爭的變化、用戶消費取向的變化，我稱之為“機遇挑戰”。優秀的企業總是能面向發展瓶頸和機遇挑戰，提前佈局，進行組織變革，打造增長型組織，以適應外部的變化，用增長來將“變化、機遇和挑戰”變現為內部績效。
有一個事實我們無法迴避：在數字化時代（信息技術、大數據、人工智能等為代表），變化週期大大縮短了。所以企業變革組織的意識和能力顯得更加迫切和重要。
當然很可能會有讀者站出來說：這個命題是大公司大企業的事情，這正是我擔心的事情。實質上，在過去的20多年，我服務過的上百家中小企業的服務經歷告訴我們：在如何增長這個問題上，大中小企業面臨的規律是一樣的，“沒有一家中小企業因為組織規模微小而不存在發展瓶頸，也沒有一家大公司因為組織規模龐大而自動消化發展瓶頸”的魔咒。
這可以回答為什麼美的集團能夠從1992年全年銷售收入4.87億，到2018年卻達到2618.2億人民幣？這與公司企業大小無關，而與企業是否能夠通過組織變革，持續打造“增長型組織”有關。
備註：1992年，家電企業實現4.87億銷售額，屬於小企業。
2、 內部績效和外部績效
德魯克說：“組織內部只有成本，結果存在於組織的外部”。我國著名管理學家陳春花也說過：企業績效來自於外部，而不是內部，外部績效決定內部績效。”從企業經營的角度，這實際告訴我們三個方面的基本事實：
第一：組織內部的經營活動和管理活動，在轉化為產品或服務前，都是以成本或費用的方式呈現的；只有轉化為產品或服務，並且與客戶發生交易，才能真正產生經營結果，即收入和利潤；
第二：由於“行業的變化、競爭結構的變化和用戶消費取向的變化”，會給企業帶來無窮無盡的發展機會，即潛在的外部績效。一個企業能否抓住發展機會，轉化為績效，這一方面取決於領導者的眼光、決策能力和決心；另一方面也取決於組織能力；
第三：企業為了抓住外部發展機會而組織的一般性經營活動和管理活動，會產生“基礎成本和費用”。存在於企業各個領域的發展瓶頸，表現為問題和障礙，如果能夠及時解決和突破，則有利於抓住外部發展機會，有利於內部績效的實現，否則將沉沒為“內部成本和費用”。
很多企業的“生與死”，都與這三個基本事實有關。能夠將發展瓶頸轉化為“內部績效”，將機遇挑戰轉化為“外部績效”，這是打造增長型組織的兩個基本邏輯，也是今天我們關注增長型組織的路徑所在。
如果公司能夠抓住“機遇挑戰”，創造最佳的外部績效，則為外生式增長型組織；
如果公司能夠突破“發展瓶頸”，創造最佳的內部績效，則為內生式增長型組織。
在打造增長型組織而實現持續增長的企業中，一個典型的案例是山東重汽，董事長是被人稱為“譚大膽”的譚旭光。這是一家國有企業。
3、山東重汽如何打造變革增長型組織
摘取譚旭光2018年12月18日在《在中國重汽集團2019年商務大會上的講話 》的四個片段，可以從理解打造增長型組織兩個基本邏輯的變革實踐：
--談到中國重汽的發展定位：“我們要將中國重汽打造成為與戴姆勒、斯堪尼亞、奔馳、沃爾沃等國際化 強企並駕齊驅的世界一流品牌。量不是標準，標準是別人認不認你這個品牌，當中國重汽賣到歐洲市場， 和戴姆勒一樣的時候，這才是世界一流品牌。將中國重汽打造成為中國重要的重、中、輕型全系列商用車 研發製造基地，做強重型車，提速輕型車。歷史上我們叫中國重汽，但是我們要圍繞中國重汽品牌實現全 系列商用車的戰略轉型。要讓我們賣重型汽車的人能夠賣全系列商用車，有更多的價值提升空間。”
--談到組織能力變革：我們堅持“一箇中心”，一箇中心就是黨委會、董事會中心；實現“三個一致”， 就是發展理念一致、發展目標一致、發展行動一致。發展過程中同時對集團組織構架、製造體系、運營機 制、質量提升、降本增效、品牌提升逐步進行一系列的改革，實現高質量發展。
--談到組織管理變革：一是產品創新意識弱，技術中心整天在技術大樓關門研發，沒有走到市場一線親身 體驗客戶的需求是什麼。二是市場反應速度慢，你找他，他再找別人，鏈條太長，很多事耽誤了。三是管 理運營效率低，在濰柴問題不過夜，中國重汽信息化滯後，連 OA 辦公平臺都沒有。四是幹部員工激情缺 失，我看了去年幹部的收入，基本都一樣，沒有幹好幹壞的區別。
怎麼辦？我的意見是把濰柴的文化引 進來。一是核心價值觀：客戶滿意是 我們的宗旨，非常簡單，學生都能理 解，不需要包裝。二是激情文化：不 爭第一就是在混。三是效率文化：一 天當兩天半用。一天相當於兩天半的 效率，這其中有計算公式，大家要學 我要收你們的專利費。四是幹部文化： 約法三章、八不用。1998 年濰柴瀕臨破產，我剛上任時面對的是 1 萬多人沒飯吃的困境。我認為最關鍵的 6 就是幹部有問題，拿起大刀砍下去，“約法三章”對所有幹部提出了新要求，拯救了濰柴（備註：譚旭光 同時擔任濰柴動力股份的董事長兼 CEO）。
--談到用人標準：濰柴領導幹部“八不用”我也和大家分享一下：“不敢暴露問題的幹部不能用；不願承 擔責任的幹部不能用；不善溝通協作的幹部不能用；不會帶好隊伍的幹部不能用；不求學習提升的幹部不 能用；不想主動創新的幹部不能用；不讓客戶滿意的幹部不能用； 不知心存感恩的幹部不能用。”我的 目標就是用 3 年時間將中國重汽打造成新一支鋼鐵團隊、虎狼之師。
這四個片段，向我們展示了一家國有企業如何圍繞“機遇挑戰”和“發展瓶頸”而開展的工作。
一方面為了抓住最大的發展空間和價值空間，將發展機遇定位於“要在全系列商務車領域成為世界一流品牌”，這是個戰略課題，是個抓住外部機會的問題；
另一方面從“組織能力”、“組織管理”、“企業文化”、“用人標準”等方面進行大刀闊斧的變革，這實質是一個“洞察內部瓶頸”和“突破內部瓶頸”的過程，這是打造增長型組織的必由之路。
所以，打造增長型組織首先要時刻認清企業在不同發展階段存在的“發展瓶頸”，把握外部的變化和發展機會，我稱之為“戰略洞察力”。
實質上，譚旭光在1998年擔任濰坊柴油機廠廠長時，一路變革，將一個“瀕臨破產的困難企業”，發展成為一個年銷售額2000億國際領先的動力總成的行業卓越企業。
我們總是看到有的企業在持續發展，而有的企業會在“賽道”途中被淘汰出局。即便在過去的2019年，坊間流傳：“2019年，是過去10年中最差的一年”，也有大量的企業或產品“表現搶眼”，在這裡不一一例舉。決定企業持續發展的因素很多，比如戰略、領導力、商業模式或產業鏈價值等，但是在專注於“組織能力和持續發展”的視角時，增長型組織和非增長型組織，則是一個分水嶺。許多曾經優秀企業的“沒落”，往往是從組織形態和組織能力兩個方面，已經淪落為“非增長型組織”。
非增長型組織的六大表現：
1、組織或領導人對外部的變化和發展機會孰視無睹，總是認為自己是強大的。2、組織或領導人失去了變革的意識、決心和能力，懼怕變革產生的巨大風險和不確定性。
3、組織或領導人過於留戀或依賴過去的成功經驗和成功路徑。
4、在面臨不確定性的競爭時代，組織形態無法匹配外部的變化和需要。
5、企業內部“盤根錯節”，導致組織僵化，組織無法成為激活員工激情的“土壤”，反而成為“束縛”。
6、組織對外界和顧客需求的變化，反應遲緩，或不理不睬，致使產品或服務失去市場競爭力。
4、內生式增長型組織與外生式增長型組織
看看匯源集團的現狀，對非增長型組織和增長型組織會有更加直觀而貼切的認知。“有匯源才叫過年”，作為曾經民族企業的代表之一。我們從“機遇挑戰”和“發展瓶頸”兩方面來分析。
（一）從負債 1000 萬元到 2016 年營收 57.6 億元，處於靠緊抓“外部機會和發展機遇”的外生式增長型組織的階段。
----1990年代，朱新禮放棄了村幹部“鐵飯碗”，選擇創業，主動承包了一個負債1000多萬元、3年沒發工資的國有罐頭廠。
----1992年，匯源果汁的前身山東淄博彙源食品飲料有限公司正式成立。在缺乏經營資金的情況下，用補償貿易購買外國人的設備，加工產品賣給外國人，去掙外國人的錢。
----1993年，工廠的第一批濃縮蘋果汁生產出來，朱新禮隻身一人帶著樣品，去德國參加食品展。一舉拿下了500萬美元的訂單。此後，匯源濃縮果汁相繼出口到30多個國家和地區。匯源集團也在北京建設了新廠房，斥巨資引進了15條國際領先的生產線。
----1996年，匯源集團以7000萬元的價格中標1997年央視《新聞聯播》5秒標版廣告權，靠著“天價廣告”成功打響了品牌在全國範圍內的知名度。
----2000年，與德隆集團共同組建了合資公司——北京匯源，並收購了26個大型果汁生產基地。在德隆集團遭遇資金鍊危機時，朱新禮果斷對賭，讓北京匯源從危機中脫身。
----2005年，匯源與統一集團共同組建“中國匯源果汁控股”，充實了資金鍊，完善了營銷網絡。
----2007年，匯源果汁在港交所成功上市，上市當日股價大漲66%，成為當年港股最大IPO。
我們可以看出，匯源在接近十八年的發展和擴張過程中，基本是靠抓住“低位承包、補償貿易、貿易出口、央視廣告、廣佈營銷網絡和資本合作”等一步步發展起來，這是“
將機遇挑戰轉化為外部績效”，進而形成增長型組織的典型案例，外生式增長帶動了企業的增長。（二）長期依賴於朱新禮的個人決策和家族式組織管理模式，是制約匯源的兩大發展瓶頸。從“發展瓶頸” 來講，則很難成為一個真正的內生式增長型組織。
轉折在2008年。2008年9月，預期可口可樂肯定會成功收購，匯源大肆撤銷分佈在全國各地的銷售機構，撤裁銷售人員，結果導致銷售體系被砍而元氣大傷。一直到2019年，匯源集團面臨“銷售業績不斷下滑、創始人朱新禮淪為四度被限制消費的“老賴”、負債百億、高管離職......”的經營局面。
許多機構和觀察人士將匯源的失敗歸結為“品牌老化、擴張負債、向上遊產業鏈延伸、可口可樂收購失敗、激進的資本經營、朱新禮‘豬’論”等，而我的結論卻是，匯源走向規模經營以後，“組織能力”出現了很大的問題，一方面匯源長期依賴於朱新禮的個人決策；另一方面公司的高管大多是家族成員或沂源老鄉。這種依託“血緣”和“鄉緣”而搭建的組織結構，一旦涉及公司治理方面的問題處理不好，帶來的問題是致命的。
匯源在做大規模以後，並沒有給職業經理人和創始人留出“事業空間”，而是讓數量眾多的親戚介入到管理層，其兒女、女婿、兄弟等親屬直接在公司擔任管理要職。匯源的做法與美的集團創始人何亨健提出的“美的（上世紀）60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！”和“得職業經理人者得天下”的觀念和做法是截然不同的。現代企業制度仍然是規模企業的一個科學選擇。
分析匯源的成長變遷，也給了我們另外一個啟示：企業處於創業階段快速發展時期，要致力於打造“外生式增長型組織”，即組織的一切組合都要服務服從於外部發展機遇和市場機會；企業有了一定的規模，組織變得複雜，要著手從“突破發展瓶頸”的角度，持續打造“內生式增長型組織”。
陷入困境的“匯源”，仍然就有強大的資源優勢和品牌優勢，但是這拯救不了“匯源”。
匯源果汁要重新走進公眾視野，恢復第一品牌的地位，必須內外結合，內外互促：
在打造“內生式增長型組織”方面，改變治理結構，聚焦主業，打造專業化團隊，實施專業化管理；
在打造“外生式增長型組織”方面，擁抱新環境，擁抱新顧客群體，擁抱新營銷。
如何打造“外生式增長型組織”，可以借鑑“李寧重生案例”，見《移動互聯網時代：“外部績效”的五個來源》一文。
這並不難，真正的挑戰在於，一方面是領導者變革的決心,而這種決心是建立在洞察外部環境變化、顧客需求轉換和企業自身增長規律的基礎之上的；另一方面企業需要從“自我”走出來，放棄依靠過往成功經驗和路徑來設計新增長路徑的慣性思維。
最佳增長型組織是實現“外生式（外部績效）”和“內生式（內部績效）”的協同匹配。這為我們持續研究和驗證增長型組織提供了理論基礎和實踐方向。
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作者/編輯：高樹山（nj_heyeehrm） 北京合易諮詢（集團）機構戰略管理和組織能力專家
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