本期導讀：
過去，工作是流水線作業，員工的工作成效可以通過計件實現。但未來是知識工作者時代，每一個工作者的勞動成果及貢獻無法單獨計算，企業必須跨過5個挑戰，才能確保企業再生產和勞動力再生產的正常循環。
挑戰之一：確立管理合法性基礎
挑戰之二：把企業的原則轉化為制度
挑戰之三：把企業的戰略轉化為任務
挑戰之四：形成目標任務責任體系
挑戰之五：按責權利對等的原則分利
造就未來的職業經理人隊伍
本文是2020年3月推送的第5篇乾貨，計4672字，閱讀時間10分鐘。
作者丨包政 包子堂創始人
來源丨華章管理（ID：hzbook_gl）
我們這個時代是從分工之後有效地實現一體化開始的。
合理分工時代
1776年，亞當·斯密在《國富論》書中介紹了大頭針的製作過程。在斯密那個年代，先是把大頭針的製作過程分為18道工序，並由10個工人執行這18道工序。
分工之後，再按照生產的加工過程，以及工藝路線形成一個整體，即一體化，勞動生產率由此提高了240倍。
過去，一個工人獨立完成一枚大頭針的製作全過程，一天生產20枚。現在，10個工人一天可以生產48000枚，人均4800枚。
有人把斯密的理論稱為分工理論，這是不正確的，準確的叫法應該是分工一體化理論。分工之後如果不能實現一體化，是不可能提高生產效率的。分工與一體化是兩個相輔相成的概念，一體化也叫組織。因此，分工與組織是兩個相輔相成的概念。
資源配置時代
到了福特的時代，一體化的過程就比較複雜了。
1913年，福特的工廠及其流水生產線上有8萬個工人，將近8000個職位。每個工人的職位工作分得很細，一般只有二三十個操作。如何讓他們協調起來，最終生產出一輛輛標準化的汽車？這就需要管理。
管理也就成為分工一體化的職能，即法約爾說的，計劃、組織、指揮、協調和控制。應該指出，法約爾所說的組織是指資源配置方式。
然而，斯密以來一直有一個問題解決不了，即如何調動工人的工作熱情，讓每一個工人都能夠按照工序的要求，做好、做對、做到位。於是，早期的管理工作者就想出了一個辦法，這就是工時定額和計件工資制。
如此一來，不僅企業外部社會分工之後的一體化，是靠市場交易的法則實現的，企業內部勞動分工之後的一體化，也靠市場交易的方式實現了。企業中，工人和工人之間的關係，就變成了工序之間物與物的關係，變成了物品的交易關係。可以說，這是一個獨特的歷史時期，斯密的市場經濟理論得到了充分展現。
一體化管理時代
這個獨特的歷史時期很快就被跨越了。隨著供求關係的逆轉，量產、量銷的時代結束了。營銷和創新成為價值創造的主要職能，知識工作者成為企業價值創造的主體。每一個工作者的勞動成果及貢獻，不能有效地體現在物品上和工序勞動的成果即在製品上，從而無法單獨計算。
知識工作者的工作對象或勞動對象不再是物品而是事情，比如，深化與客戶的關係，為客戶提供服務，提供系統解決方案，等等，這樣傳統的激勵方式與方法就失效了。
未來的管理正面臨著根本性的改變，從過去謀求分工之後的效率，轉向未來謀求一體化的效益，謀求整體最優，謀求長期最優或可持續發展。
由此，管理不再基於交易，不再基於個體的激勵，而是基於分配，基於整體的約束。借用餡餅理論就是，努力把企業的餡餅做大，使分割變得容易。
要做出如此根本性的轉變，挑戰是巨大的。按照德魯克的說法，我們學會了對體力勞動者的管理，並沒有學會對知識工作者的管理。
挑戰之一：確立管理合法性基礎
未來管理的第1項挑戰是管理權威的來源。責權利的分配必須基於管理權威，管理當局及其權威必須建立在合法性的基礎上，建立在根本大法上，而不是產權關係上。
產業社會共同體的成員包括員工、顧客、合作者及股東。企業的一體化或組織原則就是共創、共享、共有。企業的分工原則就是，充分發揮每一個成員的天賦、主動性和創造性，以獲取在共同體中的個人價值最大化。
其中特別強調企業與員工的關係，明確認真負責的員工隊伍是企業財富的源泉。企業永遠是員工生活的保障、心靈的歸宿和尊嚴的體現。以此發揮每一個員工的天賦、主動性和創造性，從根本上喚醒每一個知識工作者的良知和良心，努力為企業的共同事業做貢獻。
挑戰之二：把企業的原則轉化為制度
未來管理的第2項挑戰是，把企業的分工和組織原則轉化為制度，依靠制度來確保這些原則被執行，或者說，依靠體系化的管理制度將其轉化為管理實踐，轉化為企業的經營業務行為。
不僅根本大法要形成制度文本，企業的戰略規劃也要形成制度文本，形成董事會的決議。唯有這樣，才能使根本大法及組織原則，以及戰略規劃轉化為行為，轉化為企業始終一貫的行為。
有一家公司，戰略上已經明確要成為藏成藥的第一品牌，一段時間以後，老闆又希望進入中成藥領域。其實這是不可以隨便更改的，需要重新提案，交董事會議決。
對於草創的公司來講，一定要全力以赴，以制度化的理性來代替老闆的個性。由此建立企業普遍的誠信，確保企業持續穩定地發展。這對於一個創業者老闆是莫大的挑戰。
戰略只是一種構想，也稱戰略規劃，表達的是企業的使命和願景，以及全體成員的意志與根本利益。企業董事會必須委託執行總裁把戰略轉化為日常經營活動，以及支撐日常經營活動的管理體系。
董事會與執委會不一樣，董事會是集體領導，執委會是總裁負責制。企業進入日常經營管理事務的時候，時時刻刻面臨決策，必須由執行總裁承擔完全的責任，當機立斷，去處理好方方面面的事情。
挑戰之三：把企業的戰略轉化為任務
未來管理的第3項挑戰是，執行總裁以及執委會能夠選擇正確的事情去做，把企業的戰略轉化為日常經營管理活動。
什麼是正確的事情？理論上沒有定論，這是一個實踐問題。按照德魯克的觀點，就是用同樣的資源創造出不一樣的價值，並且能打造出一支職業經理人隊伍，以支撐企業的長期發展。換言之，不僅能使企業的當期業績最大化，而且能使企業的長期價值最大化。毫無疑問，這需要執行總裁的天賦、想象力和強大的心智模式。
執行總裁由此才能確立起自己的領導地位，構建具有領導力的管理當局及管理體系。
GE公司的CEO傑克·韋爾奇就是這麼做的，他上任後明確表示“加盟我的戰略”，要求經營管理團隊按照他的戰略構想實現GE公司的戰略轉型，從過去賣產品轉向未來賣服務。
挑戰之四：形成目標任務責任體系
未來管理的第4項挑戰是把事情做正確，做出結果來，並由此強化做事情的整體能力。這種做事情的整體能力，可以理解為一個企業的創造價值能力或業務能力。
管理說到底就是兩句話，選擇正確的事情去做，並把事情做正確。具體而言，就是要把總裁識別出來或認定的戰略任務，即正確的事項，分解給各個執委會成員，形成目標任務責任書，繼而形成目標任務責任體系。
目標任務責任體系是一個企業管理體系的核心內容，而制度、規範或條例，只是外在的支撐體系。好比一隻杯子，外在的器型是為了圍住內在的空間，這個空間中裝的就是目標任務責任體系。
這裡最關鍵的是，把每一項正確的事情即戰略任務，轉化為具體的行動方案。然後，在整體的行動方案基礎上進行任務分解，分解到每個執委會成員以及下屬每個經理人員，確保各項子任務的完成最終能回到整體上，並形成與強化整體創造價值的能力或業務模式。
企業實踐中容易出錯的是，把目標任務簡單理解為財務性指標，進而進行指標分解，而不是任務分解。導致的結果是，每一個經理人員針對指標的完成，選擇各自具體的事情或任務。
最終的結果是，指標完成了，但是企業的業務體系及能力並沒有強化，整體的戰略並沒有得到落實。我們把這種做法稱為指標導向，而不是戰略導向。
企業的財務性指標或績效指標是很重要的，這是一個企業有無存在價值的檢驗指標，也是我們選擇做什麼事情的檢驗指標。
如果我們選擇的事情不能帶來更高的績效，不能創造出更高的價值，那麼說明我們選錯了。這就需要執行總裁及執委會做進一步的思考，直至事情以及整體解決方案能帶來更高的績效。
挑戰之五：按責權利對等的原則分利
未來管理的第5項挑戰是，在分工、分任務的基礎上有效分利。
在利益分配上，企業一定要明確工資的概念。工資是企業再生產的成本，也是勞動力再生產的成本。企業必須提高工資總額的水平與人均工資的水平，確保兩個再生產的正常循環。
企業必須通過計劃和預算，設立工資基金以及工資的風險基金，為兩個再生產的循環提供保障；同時，為企業及各部門用工設定成本底線，確立約束機制，防止不合理用工或用工過度。
華為主張，在正常年份中，人均工資水平達到行業最高，以獲取行業中最優秀的人才及其工作熱情。
如此，企業就有機會通過有效的管理，依靠知識工作者隊伍的成長，提高企業價值創造的能力以及勞動生產效率，使“高工資”和“高績效”之間形成良性循環。
在公司規模還小的時候，比如1000人以下，管理當局或領導班子可以通過年度工資方案，來確定每個人的月度工資。
隨著公司的規模增大，工資的分配必須依靠制度，比如，職務等級工資制。依靠制度層面的有效工具和方法以及程序上的公正，來平衡每個人之間的利益關係，減少人與人之間利益上的衝突。
在利益分配上，企業要明確的第2個概念是獎金，明確獎金是分享的利潤。獎金的分配很難制度化，通常依賴管理當局以及領導班子的能力，在年初，配合目標任務責任體系，按責權利對等的原則，設定具體的分配方案，包括分配的原則與方法。
造就未來的職業經理人隊伍
當年，法約爾就想把管理的概念體系，包括管理的5項職能和14項原則，與他親身經歷的故事結合起來，讓後來學習管理的人知道，這些職能和原則是怎樣被運用到實踐中的。無奈他寫書的時候年事已高，只寫完了《工業管理與一般管理》，沒能完成與實踐案例的結合。
後來，斯隆在寫《我在通用汽車的歲月》的時候，德魯克建議他先把管理的概念體系提煉出來，再把管理實踐的故事放進去。很遺憾，斯隆沒這樣做。用他自己的話說，他沒有能力提煉這套管理的概念體系。
早在德魯克與斯隆世紀之交的時候，就已經開啟了對未來管理的篇章。理解現代企業管理及未來管理的挑戰，應該從德魯克與斯隆的世紀之交開始。
當時，德魯克強調的是，把企業當作一個共同體，併為共同體確立根本大法。按照德魯克的概念，治理一個企業必須遵循立憲主義的傳統。
斯隆則強調另一個傳統，即王儲的選拔與培養。對企業來講，就是職業經理人隊伍的建設，包括經理人的職業化與專業性。這是一個企業長治久安的根本。
這確實也是未來管理的一大挑戰，後來德魯克也強調，管理的三項任務之一就是造就未來的職業經理人隊伍。
面向未來，企業可以利用互聯網技術，建立數字化的資格認證體系，以強化經理人員的職業化和專業性。換言之，每個經理人員將依靠點點滴滴、鍥而不捨的努力，提高自身的學習能力和工作能力，提升並獲取相應的任職資格。
互聯網的手段將時時刻刻記錄每個經理人員的學習和工作軌跡，並自動生成客觀而公正的資格等級。
可以想見，數字化的資格認證系統，可以有效地解決經理人員的專業化和職業性，並使企業內部的分配變得更加合理。
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本文來源於華章管理（ID：hzbook_gl），摘編自《未來管理的挑戰》一書，機械工業出版社華章公司出版。文章僅代表作者個人觀點，不代表“培訓雜誌”立場。投稿請聯繫：[email protected]
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