引言

商品房市場化改革的20餘年時間裡，經過歷史的滌盪，部分房企已經離開行業已久，或轉型，或被淘汰；與此同時，期間也有大批優秀企業應勢而生。諸如從三四線城市走出來的巨人中國恆大、碧桂園；有要做就做到行業前列的萬科地產；有背景讓同行豔羨的保利發展、華潤置地；有“狼性”的融創中國；有敢拼敢打，敢於直面挑戰的閩系房企大家族。

各家企業都有其成功或者為人稱道的強勢之處。在大眾的認知裡，龍湖集團絕對是一家優秀且成功的企業，產品打造能力讓行業交口稱讚，銷售規模也在2017年成功突破千億，並躋身行業前10，四大主航道業務穩步推進。其中，相對較易為行業借鑑學習的當屬其深耕型佈局戰略，特別是當不確定性因素衝擊，企業遭遇衝擊時，深耕型戰顯得更加必要和重要。

我們將側重於分析龍湖集團的投資佈局邏輯，以期為同行提供借鑑：

1、 唯一不變的成功法則在於深耕；

2、 投資佈局上的三大變化；

3、 信仰不可變。

一、 唯一不變

1.1苦心經營，終成龍頭

在行業同行的主觀意識裡，龍湖集團不僅是家成功的企業，也稱得上是家好企業。在其發展的前多少年裡，無論同行如何急躁，如何向行業外拓展，它都為不所動，矢志不渝的堅持自身已有的規則，一步一腳印，穩紮穩打。

苦心經營之下，2017年龍湖集團一反常態，業績快速增長，銷售規模成功過渡到千億階段，銷售金額1561億元，同比增長77%。2018銷售業績突破2000億元，2019年增長勢頭不改，全年銷售金額達2425億元。

銷售業績區域分佈上，2019年長三角、西部、環渤海、華南及華中區域簽約金額佔比分別為34.0%、24.4%、21.6%、10.8%及9.2%。其中，長三角區域簽約金額超800億，同比增長47%，西部及環渤海區域簽約金額均超500億，同比漲幅分別為25%、-24%，華中區域銷售增長明顯，全年銷售金額223.6億，同比增長219%，2015年至2019年5年銷售金額年化複合增長率為151%。

1.2成功的法則無外乎深耕

在企業成功的道路上，各家有各家的術。在正確的 “道”上，堅持正確的“術”，成功必然緊緊相隨。城市深耕似乎為規模房企的共性選擇，一二線城市的深耕更是企業的執著追求。

龍湖集團的成功也與其多年來堅持的城市深耕戰略密不可分，如今來看，其深耕策略取得顯著成效，且其城市深耕戰略可謂相當成功：

第一、業績貢獻城市不斷增加，單城市產能穩中上行，百億城市數量不斷突破。城市深耕彰顯了企業在佈局上的穩健步伐，2009年至2017年業績貢獻城市數量增長緩慢，2018年業績貢獻城市數量明顯增加。

2009年業績貢獻城市有五座，分別為重慶、北京、成都、上海、西安，單城市產能超15億元，其中北京單城銷售金額超60億元；2010年至2016年單城市產能均超22億元，2017年單城市產能高達65億元，2019年單城市產能為48.5億元。

2010年共有10座城市實現業績貢獻，其中北京單城市銷售金額近100億元，為99億元，重慶超80億元；2011年重慶單城市銷售金額達99.45億元，距離100億元僅毫釐之差，2012年至2014年重慶的銷售金額均超100億元，2016年（準）百億城市數量達3個，分別為北京136億元，重慶92億元，杭州90億元。2017年，已有6座城市銷售金額超過或接近100億元，其中杭州銷售業績超231億元，重慶、北京的銷售金額近200億元，成都銷售金額131億元，濟南銷售金額118億元，青島接近100億，為96億元。2018年重慶、北京銷售業績均超過200億元，濟南、杭州接近200億元，成都、青島超100億，寧波接近100億元。2019年，6座城市業績超百億，杭州、南京銷售業績均超150億元，重慶、成都、瀋陽、武漢四城業績超百億,寧波、長沙銷售業績近百億。

2009年之後佈局的城市實現百億銷售金額均需要5年以上時間，其中青島實現百億銷售金額耗時10年，杭州8年，濟南用時5年。2018年業績貢獻城市增加至37座，較2017年增加13座。2019年業績貢獻城市數量再增，總量達49座。

第二、城市銷售業績貢獻穩定，未出現城市業績貢獻斷裂情況。除昆明在實現業績貢獻後的第五年，也即在2017年的業績貢獻為零外，龍湖集團佈局的其他城市中，只要城市實現了業績貢獻，則其業績貢獻都具有一定的持續性，未出現某一年份單一城市未貢獻業績的情況。

圖表：2009-2019龍湖集團百億城市盤點（億元）

圖表：2009-2019H1各城市銷售分佈（億元）

備註：2009-2014年數據為主要城市銷售金額合計，個別貢獻極少的項目未計入其中，所以合計銷售金額與全年銷售金額總量存在一定差距，標紅表示城市進入年度。

龍湖集團的深耕戰略成果斐然毋庸置疑，但其中玉溪屬於一特殊的存在，在對於玉溪的佈局上，似乎未見其在深耕城市的明智抉擇。龍湖集團2010年進入玉溪，獲取江川撫仙湖項目，總建築面積82.2萬平米，截止2019年上半年僅在玉溪擁有此單一項目，且項目進展緩慢，僅在2019年實現業績貢獻3.24億元，截止2019年上半年，在玉溪仍擁有土地儲備總建築面積74.6萬平米，僅有單一項目仙湖錦繡，項目發展中建築面積9.7萬平米，規劃中建築面積61.3萬平米，預計竣工時間為2023年12月31日。如此低效的運營，不僅會佔用企業資金及其他資源，造成資源浪費，而且也並不利於形成品牌影響力，還或將對企業發展形成造成拖累。

二、佈局三變

整體上看，龍湖集團多年來矢志不渝的進行重點城市的深耕，圍繞一二線及城市群內核心三四線城市畫圈佈局，不斷優化城市結構。

但在深耕同時，龍湖集團在投資佈局上也在經歷著多重變化：

2.1速度之變|激進—穩健—進取

在大眾認知裡，龍湖集團可以用一個“穩”字形容，在佈局上更是穩健為先，但事實上，龍湖在以“穩”為行業稱道之前，也經歷過一段極度激進的階段，2009年-2010年以面積計算的投銷比高至令人咂舌的水平，2009年為555%，新增土地儲備建築面積為1043萬平米，2010年投銷比為489%，新增土地儲備建築面積為1197萬平米，以金額計算的投銷比分別為106%、64%。

2011年開始，龍湖集團佈局節奏急轉，開啟慢節奏打法，以金額計算的投銷比均低於60%，2011年低至25%，新增土地儲備儲備建築面積在2011年、2013年、2014年均維持負增長，2011年同比增速為-60%。

在經歷了幾年的慢走之後，龍湖又一次變了， 2015年開始再度加快擴張步伐，在土地投資上變得進取，變得積極，變得讓行業眼鏡大跌。從以面積計算的投銷比來看，2015年投銷比為137%，2016年為208%，2017年為199%，2018年為177%，從新增土地建築面積絕對量上看，2017年、2018年新增土地建築面積均超2000萬平米，2015年-2018年新增土地建築面積同比增速分別為87%、115%、61%、8%。

除了新增土地儲備總量上的變動外，龍湖集團在城市進入節奏上也基本經歷著相似變動。2009年新進青島、杭州、瀋陽、無錫、常州五座城市，2010年新拓展煙臺、玉溪、大連三座城市；2011年至2016年每年平均新進2座城市，2015年及2016年主要對原佈局城市進行鞏固和優勢強化。

2017年開始，新城市拓展速度驟升。2017年新進合肥、保定、嘉興等7座城市，2018年新進貴陽、昆明、南通、常德、石家莊等11座城市，2019年新進入咸陽、茂名、漳州、中山等11座城市。截止2019年12月31日，龍湖集團已實現55座城市的佈局，大灣區進入城市9座，分別為廣州、深圳、香港、中山、惠州、佛山、東莞、珠海、江門。

圖表：2009-2019年龍湖集團佈局及新進城市情況

龍湖集團近幾年在城市擴張上近乎激進，以大灣區的佈局來說，雖然已進入9座城市，但是此區域在業績貢獻上稍顯滯後，截止2019年上半年僅有廣州、佛山、深圳、珠海四座城市有業績貢獻，且業績總量微薄，2019年上半年四城共實現銷售金額47億元，佔銷售總金額的比例僅為4%。而且，截止2019年上半年，廣州、深圳、香港、中山、佛山、珠海、東莞7座城市土地儲備總建築面積僅214萬平米，佔集團土地儲備總量的3%，也即龍湖集團入粵港澳大灣區近6年時間，如今卻未見明顯成效，雖然進入城市數量多，但在市場佔有率上表現仍不盡人意，在龍頭房企雲集的粵港澳大灣區，龍湖集團想要在其中站穩腳跟，可能仍需花費一番精力。

2.2權益之變|權益佔比降至70%以下

在土地成本不斷抬頭，拿地難度上升，行業融資渠道不斷收緊的情況下，企業間合作共贏似乎成為共識，當然龍湖也不例外。企業間通過降低權益比的方式進行佈局，除了降低風險和投資難度外，還有一大重要訴求推動——對規模的渴望。

在行業普遍將規模作為發展第一要義的背景下，龍湖集團似乎也已流於世俗，通過拉低權益的方式增加槓桿以撬動更高規模。2016年之前，龍湖集團土地儲備權益佔比均在87%以上，2014年達到94%，但至2018年權益佔比已經降至69%。

在規模成為房企在行業生存的第一道門檻的當下，企業抱團，合作，實現風險共擔毋庸置疑，也情理之中。雖說企業合作於雙方都具有一定利好，但是企業間合作的基礎必定在於雙方能夠各取所需，自身條件或優勢若無法滿足合作方需求，兩者之間的合作都無法達成，龍湖集團與其他房企合作頻繁，一定程度上彰顯了其自身優勢。企業間合作也需要把握一定尺度，脫離必要限制或不能達到良好效果。

2.3 方向之變|大本營弱化，向南走，向中部動

整體來看，龍湖集團的佈局方向為由西向東，由北向南，佈局順序為西部地區—環渤海地區—長三角地區—華南地區—華中地區。

從土地儲備佔比分佈來看，西部地區佔比不斷下滑，截止2019年上半年佔比下滑至28.8%，長三角地區和環渤海地區佔比基本維持穩定，截止2019年上半年，佔比分別為22%、32%，環渤海地區作為龍湖集團的強勢根據地的地位不斷鞏固。

華南地區和華中地區為龍湖集團新晉戰略區域，在佈局時間上，進軍華南地區早於華中地區。2012年進入廈門、泉州，自此撬開了華南地區大門，截止2019年6月30日，已在華南地區佈局13座城市，2012年佈局廈門，泉州，2014年進入廣州、佛山，2017年進入福州、深圳、香港、珠海，2018年進入東莞、南寧，2019年進入漳州、中山、茂名，擁有土地儲備總建築面積549.2萬平米。

2013年，龍湖集團通過獲取長沙谷山項目成功實現華中地區佈局，此後2016進入武漢，2018年進入常德、贛州、鄭州、南昌。截止2019年上半年，在華中6座城市共擁有719.5萬平米土地儲備。

圖表：龍湖集團土地儲備城市分佈（萬平米）

當規模發展到一定水平，向外拓展，實現全國化佈局似乎是所有房企的必然選擇。且不說龍湖集團向外大舉擴張的行為和時機選擇是否明智，外拓既已成定局，那麼就不得不思考大本營與外拓區域的地位權衡問題，如何堅守住大本營的優勢地位，又能順利於外打出知名度。

目前在大本營西南區域的土地儲備總量佔比有所下滑，而西南地區近年來也吸引了多數規模房企的佈局及再佈局，市場的競爭強度也在加大，雖說龍湖集團在西南地區已苦心經營多年，並且具有其他房企無可比擬的優勢，但是在激烈的市場競爭中，稍不留神都可能會被市場或其他同行超越，時時適當留心於自身總歸有益無害，本土優勢需時時鞏固，否則在群雄環伺的環境下，本土優勢帶來的優勢利好效應也在邊際遞減。

長三角地區，規模房企集體扎堆，競爭的激烈程度難以言喻，而龍湖集團目前在長三角已佈局10餘座城市，除了佈局較早的杭州、南京的銷售業績貢獻相對可觀外，其他城市業績貢獻相對微弱，而且佈局最早的上海，年均的銷售業績貢獻量並不算高，且各年之間銷售業績波動較大，可見龍湖集團在上海的深耕仍有待進一步深入。除了佈局較早的幾座城市外，其他城市佈局時間相對滯後，業績的貢獻有待進一步釋放。受新冠肺炎疫情衝擊，房企業績和回款均受重挫，企業在投資上受到制約，我們預計短期內長三角或迎來投資窗口期，建議龍湖集團在保證正常經營的情況下，積極把握長三角投資機遇，強化長三角區域深耕力度。

華南區域的競爭激烈程度更是無需多言語，如此眾多的規模房企起家於此，龍湖集團目前雖說已進入華南多個城市，但總體來看，尚未在任一城市內形成明顯深耕，單城市項目寥若晨星，雖然知名度的打造與項目數量間不存在明顯的線性關係，但寥寥可數的項目可能不利於企業掌握區域話語權。在華南這個特殊的市場裡，如果說拿到地需要靠實力，順利將項目變現靠能力，那麼將項目完美的表現就得靠實力+能力。與眾多實力俱佳的房企同臺競技，不拿出百分之兩百的努力再加上堅持不懈的奮進之力，成事難度極大。

三、信仰不可變

企業的信仰是什麼？對於作為服務人民的行業，行業內每家企業的信仰都該是更好的服務於消費者，服務於人民的美好生活，房地產行業也不例外，身處房地產行業，每家房企的信仰毫無例外都應是更好服務於城市，服務於社會，進而更好的服務於人民。

企業如何服務於人民？提供好的產品。龍湖集團的產品質量在行業內有口皆碑，並一度成為行業爭相參觀、學習的對象。然而龍湖集團卻也因產品質量問題佔據媒體頭條，成為行業熱議的焦點，龍湖業主維權事件層出不窮。長沙龍湖水晶酈城、北京龍湖長城源著、濟南的龍湖春江酈城、長沙的龍湖紫宸、長沙天宸原著、福建晉江的觀辰二期等項目均被爆出出現房屋樓梯塌陷、牆皮掉落、牆體滲水、屋內漏水漏電等各種問題。

姑且不論龍湖集團頻繁出現業主維權事件是否為偶然，事件既已出，再去追根意義也不大。重要的事情在於既有事件出現，企業自身必然有難以推卸的責任和的鬆懈的地方，企業自身更應反思自身，提高警惕。規模與產品品質之間非絕對的矛盾共存，堅守產品品質只會給企業規模的增長帶來指數級的持續性利好。

房地產行業受政策影響較大，房企根據外部形勢的變化因時制宜的調整發展戰略也無可厚非，為了規模而求快也無可爭議……但若企業自身的變動只為自身謀便利和利益，而忽略了消費者最本質最根本的利益訴求，那麼這種戰略或者行為或多或少帶有不理智因素。消費者是房企服務的買單者，消費者的主觀依賴和信任才是企業發展的基礎，消費者與企業之間的信任具有雙向性，若罔顧消費者利益，失去消費者信任，則企業在發展的道路中必然會荊棘叢生，品牌的建設需要成年累月的努力，而品牌的崩塌可能只需一瞬，品牌一旦崩塌，再欲重塑恐將困難重重。

四、龍湖教會我們深耕

行業的不確定性總是不經意間出現，當不確定因素襲之後再採取應對之策，多少都帶有一定被動性，盡人事聽天命。而在業務發展中，我們可以最大限度提高自身應對突發風險的能力，在業務發展策略上、城市佈局策略上掌握先發優勢。將力量集中於一點會產生更大的爆發力和抵抗力，深耕型戰略能為企業帶來強大的風險防控力，特別是風險全方位爆發時，深耕型戰略能夠為企業帶來更強防禦力：

其一、深耕有助於節省管控成本，擴張盈利空間。通常情況下，即使在城市僅僅只有單一項目也需組建一個完整團隊，這樣的資源使用效率是並不高的，人均效能較低，這將在一定程度上擠壓企業的利潤空間。若企業在城市進行深耕，一個團隊或管理多項目，這樣可以提高資源利用率，降低成本消耗，提高人均效能，從而擴張利潤空間，特別在疫情衝擊期，成本管控更顯必要時，深耕式佈局的成本節省能夠為企業換取更多騰挪時間和空間。

其二、深耕有利於集聚資源，與當地金融機構和其他部門建立信任鏈，便於後期的可持續發展

其三、深耕有助於培育超級區域，為企業貢獻穩定高比例的銷售業績，增強抗風險的能力，如濱江集團在杭州的銷售業績佔其銷售業績總額的80%以上，融創中國在青島單城的銷售業績超300億元，碧桂園在廣東省銷售業績超1000億元等等。

其四、深耕有利於加深客戶理解，培養客戶忠誠度，並快速形成品牌效應，掌握話語權。有時最便宜和最有效的營銷方式就是不停的出現在人們的視野，持續的深耕可以使企業的品牌快速進入人們視野，並不斷衝擊和影響人們的認知，倘若品牌深入人心，不僅企業的知名度會顯著提升，更在一定程度上構建了競爭壁壘，後續發展將更加順暢。

出現偶發性事件時，比如此次新型非冠肺炎疫情，為防止疫情的進一步擴散，房企響應政府號召，一致性關閉售樓處，暫停線下客戶接待。同時，為對沖疫情對銷售業績的衝擊，房企也在積極搭建線上銷售渠道，如公眾號、小程序、網絡直播平臺等等，輔之以打折，免費退房等優惠禮包，但從億翰調研來看，總體上，線上平臺的銷售成效並不盡人意。而此時，深耕型房企的優勢或將凸顯，出於對企業的認知和忠誠度，在價格優惠力度大致相當時，消費者出於避險考慮，在購房決策時或傾向於選擇在區域或城市深耕型企業，所以，在同一區域範圍內，有一定客戶認知和品牌忠誠度的企業或能實現更好的銷售業績。待疫情事件逐步消化，房企銷售恢復的速度也大概率比非深耕型企業更快。

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