沈南鵬，全球化智庫（CCG）資深副主席，紅杉中國基金創始及執行合夥人。公眾眼中的沈南鵬先生大多是西裝革履，溫文爾雅，非常像昔日上海灘上商人的形象。過去的4年裡他成為了中國媒體的寵兒，作為「全球最佳創投人」榜單中排名最高的華人投資人，有人將他看作是買下了中國互聯網半壁江山的投資大鱷。
周鴻禕對他的評價是：「飢餓」，一個看到項目就像聞到了血腥味的狼一樣，或者像鯊魚聞到血腥味一樣永不滿足、積極的人。
今日分享的就是沈南鵬先生多年來的思考。這一次他系統的闡述了自己的觀察與感悟，希望對你有所啟發。
紅杉資本中國基金創始及執行合夥人 沈南鵬先生
1.黑天鵝頻現的時代
首先，我們讓過去四五十年間的歷史數字說話，這些數據背後蘊藏的信息發人深省：
先來回顧過去40年科技創新的躍遷。科技領域的發展呈現典型的「黑天鵝效應」
（注：黑天鵝事件，指非常難以預測，且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負面反應甚至顛覆。隱喻那些意外性事件，通常在預期之外，發生前沒有任何前例可以證明，但一旦發生，就會產生極端的影響。黑天鵝事件存在於各個領域。）
顛覆性的「黑天鵝效應」事件以超乎想象的衝擊力改變著企業發展的大環境：自1975年全球第一臺個人電腦問世以後，幾乎每10年就會出現一隻巨型「黑天鵝」，為產業造成巨大沖擊乃至引發洗牌：1985年誕生路由器、1995年誕生互聯網、2005年誕生智能手機，一些企業巨頭隨之滅亡，一些產業新興迅速崛起。
我們再來回顧過去50餘年的道指30支成分股，1960年我們看到榜單上位列前茅的包括聯合化學公司、美國鋁業公司、美國製罐公司、國際紙業公司、伊士曼柯達公司等等，而如今只有4家企業仍然在列——通用電氣、杜邦公司、聯合技術公司、寶潔公司，佔比僅為13%。
再來回顧過去40餘年「財富1000強」榜單，幾乎每10年一個大換血，而且換血速度越來越快：1973至1983年間，35%為新上榜公司；1983年至1993年間，這一數字為45%；1993至2003年間，60％為新上榜公司；2003至2013年之間，高達70%以上都是新上榜公司。
2.我的成長故事
我給大家講一個小故事，1998年我在香港的德意志銀行工作，為一家大公司做融資計劃書，週一要去做演講pitch，週末我的老闆打來電話提到市場和競爭對手的基本數據僅更新到上一年的年底，建議我把當年第一季度的數據涵蓋進來。這看起來是個小事，但我決定馬上修改這個內容。
當時我們在香港新世界大廈辦公，天氣已經比較熱了，禮拜天樓裡面沒有空調，工作的幾個小時讓我大汗淋漓。改完數據以後，我發現對圖表的顏色也不太滿意，裡面的藍色和綠色好像對比不是特別鮮明，於是，我又花了一段時間改顏色。
很遺憾，後來在北京的pitch，我們並沒有成功，但即使沒有拿到項目，我感覺在週末假期那幾個小時裡，在大汗淋漓下把材料做得盡善盡美是應該的，客戶也可能沒有注意到，但作為一家投資銀行的專業人士，我必須把最好的內容和形式呈現給客戶，這是職業精神的一部分。
解決問題的能力：商業社會中很多問題會比書本上的複雜很多，你必須要想出創造性的方法解決問題，因為沒有現成的答案，書本上不會教你，你的老闆不會教你，你的同事也沒有答案，這也是考驗一個人的專業能力。你需要有能力創造性地解決問題，而這個過程往往是在巨大的時間壓力下完成的，這是商業社會中經常碰到的。
Professionalism說說容易，做起來很難。因為大家有很多習慣不是那麼容易改。再舉個例子，在紅杉，我們每週都會接待幾位來訪的創業者，我們會把週一的時間留出來跟他們見面。我們希望做到在跟每位創業者交流的那段時間裡，不接打
電話、不看微信，不管來訪的是大公司還是小公司。這個細節聽起來很小，但是我們認為，這表現出對創業者的尊重。如果你參加了會議，就必須集中精力地與創業者探討，因為他是全身心投入的，而且可能準備了好幾天來和我們討論。
這樣的職業態度恰恰展示出一個公司的風貌和文化，是非常重要的。
3.加強你的戰略思維
其實 CEO 不是那麼好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。
互聯網行業在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。
傳統行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。
但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？
肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年「今日頭條」做得非常出色。那時我們去了解「今日頭條」的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。
我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此後我們意識到他們產品的技術優勢，就在後面的輪次投資了他們。
作為 CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這裡有戰略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。
4.深度參與產品
做好用戶體驗並不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。
京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段裡配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。也許你還會記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。
CEO 肯定也是產品經理，團隊負責執行，但 CEO 應該深度介入並參與，幫助團隊打磨產品。
5.提前培養年輕人
空降高管的失敗率是不低的。
成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向於找年輕人培養，他們可能沒那麼多經驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或諮詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。
怎麼對他們進行培養？
實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司裡從事程序化的工作進步快很多。
如果一家公司多年以後還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。
6.重視數據分析
在創業公司裡往往有一個部門是被輕視的：財務部門。
這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業裡，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數。CFO 要幫助 CEO 把公司的業務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發展戰略算清楚。
當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數字。
第二個數字是單位經濟。比如說， 互聯網 OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。
文章選自新浪財經，2019年12月9日
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