2016年初，處於“退休”狀態的蕭潔雲在美國見到了思科的高層。思科約見蕭潔雲，是要為思科中國選擇一位領導人。
IT行業從來不缺少優秀的女性領導者，但從來沒有一位能夠像蕭潔雲這樣，從諾基亞到SAP，再到培生，縱橫多個領域，領導能力都能獲得廣泛的認可。而思科此刻為中國市場選擇領導者，最主要的原因是思科正處在一個非常關鍵的節點：完成一次艱難的業務轉型。他們需要在最具潛力的市場，找尋一個能夠給予這次轉型最有力支持的人。
幾個月以後，2016年11月，蕭潔雲加入思科，最初的職位是大中華區首席運營官。幾個月後，在思科新財年開始之際，2017年7月31日，她被任命為思科大中華區首席執行官，成為思科大中華區首位女當家。
最艱難的一次轉型
雲計算的出現，對網絡架構提出全新的挑戰，也使得互聯網世界的商業規則發生了巨大的改變。曾經作為互聯網發展基石的交換機和路由器等網絡設備市場，無論是從技術還是市場，都受到了更多挑戰。作為該領域的絕對領先者，思科感受到了巨大的壓力——由於主要業務市場均在此領域，業務調整迫在眉睫。
2015年，是思科歷史上具有關鍵節點的一年。這一年，思科前傳奇首席執行官約翰·錢伯斯卸任，現任首席執行官羅卓克就職。而羅卓克甫一上任，就開始了大刀闊斧的業務轉型。接下來的幾年當中，開始了一系列讓業界眼花繚亂的收購。目的只有一個：保證思科的網絡設備能夠更加適用於當前複雜而多雲多域的網絡環境。同時，開拓軟件、網絡安全、服務等業務，以抵消網絡設備市場整體容量的降低，努力將公司從一家網絡硬件設備提供商轉型為一家軟件和服務型IT企業。
“科技是可以賦能的，不但是賦能你的員工，也是賦能給你的客戶、客戶的客戶、機器與機器的聯接、機器與人的聯接。”蕭潔雲承認當初是思科的轉型計劃吸引了她，因為在這個轉型計劃中，網絡不再僅僅是IT技術，更具備與企業業務深度融合的能力。網絡不再僅僅是強調聯接，更要強調為企業用戶持續帶來和不斷提高商業價值。這讓蕭潔雲看到了思科未來更多的應用可能性，以及廣闊的商業機會。
“好玩的才會來，要不然我就不會，這是先決條件。”坐在筆者對面的蕭潔雲笑盈盈地說起當初吸引她加入思科的原因：“network as a firewall，network as a sensor。只做聯接不夠有意義，也不好玩。要把網絡本身變成防火牆，讓企業的信息、數據都是可靠的。”
2017年6月，思科全球首次實現“基於意圖的網絡”（intent-based networking）願景：通過將傳統優勢硬件產品與智能軟件地有機結合，打造一個能夠“持續地自我學習、自我調整和自我保護的系統”。
此刻，作為思科中國市場的領導人，她需要將思科的業務轉型在中國市場轉化為更多的商業機會。
中國戰略轉型第一步
“我是不怕的。”蕭潔雲當初接受思科邀約時，這樣對思科高層說。
因為在她看來，中國的市場應該被看好：“儘管外企跟中國企業之間一定有競爭，可是雙方定位不同，而且中國市場夠大，能夠容納下很多不同的公司。最重要的是，我對自己很有信心，我不怕：從一個硬件公司變成一家服務公司，我見過，也做過。”蕭潔雲的經驗讓她對在中國市場推動整體業務轉型胸有成竹。
事實上，作為思科這種體量的技術型企業，要做整體業務的調整，其中最核心的部分並不是技術本身，而是對業已熟悉的工作流程、公司整體運轉機制、組織架構、銷售方式，甚至與客戶、合作伙伴的互動方式等，全方位地顛覆重構——這絕對是一個龐大的系統工程。
作為一名有經驗的管理者，蕭潔雲一開始選擇從最核心的“人”入手。
根據對思科總體轉型意圖的瞭解，以及思科中國市場的接受程度，蕭潔雲最先做的事是將思科中國業務轉型的戰略書面化，明確每個人需要做哪些改變。通過對員工進行“教育”，保證所有人都能理解此次思科中國轉型戰略對每個人的要求。
“不僅是銷售部門，而且包括非銷售的財務、法務、市場、公關、人力資源……因為所有部門、所有的人都需要調整自己適應這種改變，因此需要一步一步地做很多不一樣的溝通，對症下藥。我需要先把戰略給大家說明白。”蕭潔雲開玩笑地說，這樣“費力氣”去做“員工教育”，是因為她是一個“很懶的人”：“我覺得一個人要明白我要做什麼，明白我的最終目的是什麼，很多時候就會自發來做，就不需要我每週開週會、例會督促團隊去工作。我願意在最初開始的時候，多花一些時間，讓大家瞭解並認同我們的改變，這樣我才有時間可以去想新的東西。”
在統一了認識的前提下，再去改變以往的工作流程和銷售方式，就變成了一種“群策群力”的主動改變，而不是領導人一個人的“獨角戲”，轉型過程中的阻力自然就小了。
從戰略到戰術
從硬件提供商到服務提供商，服務，應該說是此次思科戰略轉型的關鍵詞。這裡所謂的“服務”，一方面是思科提供的標準“關鍵業務服務”本身；另一方面，則是產品提供方式的改變，以及與用戶之間互動模式的改變。
其中，思科提供的“關鍵業務服務”幾經升級，目前不僅為用戶提供與產品相關的方案設計和使用指導，而且還儘可能地幫助用戶挖掘現有投資的最大價值，從而改變了以往網絡軟硬件產品的高可替代性，將企業的業務需求直接映射和附著在企業網絡能力本身。
而蕭潔雲強調的“服務”則更多是後者：在她的認識中，以往在硬件設備提供商當中，服務意識的缺失主要是由產品特性決定，而現在強調服務在其中的價值則是市場環境決定的。這一點落實到具體的執行戰術上，則是思科需要從一個通用產品公司轉化成一個行業化解決方案提供者。
“以製造業為例，以往我們往往談的多是網絡運維；但是現在，我們更多跟用戶談的是：我們能夠幫助企業實現多大的良品率提升。”蕭潔雲認為只有將技術與業務進行對接，才能真正意義上改變思科現有的商業模式：將對話的目標從企業的IT部門轉化為企業的業務部門，將網絡的價值從科技能力的獲取，上升為企業戰略層面。“通過思科提供的網絡能力，應用企業可以獲得覆蓋範圍最廣泛的、多雲環境下的、安全的、貫穿所有業務環節的數據和信息，從而能夠通過數據分析及時地做出智能決策，以應對迅速變化的市場，這是思科能夠提供給客戶的價值。”
如果說在大中華區強調行業化“服務”能力本身，是通過改變以往的工作方式，將思科的業務能力在傳統優勢領域做縱向深入傳導；那麼面對整個市場和經濟環境不確定性的考量，蕭潔雲同樣為思科中國的長期可持續增長做好充分的準備。
蕭潔雲甫一到任，就開始佈局中國市場中小企業市場。首先，鎖定中國的南部和東部是中小企業目標用戶重點區域，對思科原有的銷售團隊進行調整，增強面向中小企業的銷售團隊資源，並在當地發展合作伙伴。通過不斷為合作伙伴進行培訓，建立一個全新的銷售組織架構和合作夥伴生態系統。而另外一項有益的嘗試，則是蕭潔雲向互聯網公司學來的：2019年，蕭潔雲在思科中國內部成立了幾個類似“內部創業”的小事業部門，通過嘗試將包括AI技術在內的新型IT技術應用於不同場景，以滿足用戶各種應用對網絡更深層的潛在需求。
“中小企業是我們一個新的發展點，經過一年多的努力，現在已經完成了整個生態系統的重新打造，找到一些新的行業合作方為中小企業服務，這將成為思科中國未來新增的血液。”蕭潔雲說：“硬件現在是一個同質化競爭的市場，喜歡也好，不喜歡也好，改變是一個必然的過程，倒不如早一點發現我們是不是能夠有些比較獨特的東西。我們現在的競爭，都是跟自己競賽，跟時間競賽。”
寫在最後
在一個總是將“轉型”與“創業”劃上等號的年代，愈是曾經輝煌的企業，轉型愈是困難——負擔更重，顧慮更多，因此不僅需要清晰的戰略目標，更需要一個可以化繁為簡的戰術部署。3年前思科選擇了蕭潔雲，3年後的今天，我們也的確在中國市場上看到了一個與以往不同的新思科。
蕭潔雲總結自己過去三年的工作說：“這三年我的收穫很大，首先我對自己工作很滿意，第二，我覺得我能夠幫助一些比我年輕的人，不要走我以前的彎路，這個我覺得特別高興，這是最大的回報。”
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