標題”此地無銀三百兩“，難道工作不是為了升職加薪？難道我辛辛苦苦工作就為了一直是拿著入職薪酬的一線小兵?
“不想當將軍的士兵不是一個好廚子”
特別這不說著說著就到了春季調薪，以及一些互聯網公司的春季職稱評定的日子，大家關心點也變的越來越敏感，內心OS也是相當多，
xx公司討論
職稱評定那誰誰申請了嗎？
什麼，A沒申請上B居然上了，也太不公平了。
什麼，C居然申請上了，我這麼辛苦努力做到這個效果才晉升了，為啥人家生完娃啥都沒耽誤，沒看到什麼成績也能晉升？這晉升也太水了，真要變成屁屁踢工程師了。
......唉
Part 1 如何看待晉升
晉升只是某一個公司的評價體系 不代表市場的價值。
每個公司的評價體系不同，A公司以技術擅長，評審的時候會以技術深度為主要衡量；B公司以業務見長，評審的時候以業務價值創造為導向；C公司以XX見長。作為個體要選擇與自己專長match的公司。
每個公司的評價體系不同，A公司以技術擅長，評審的時候會以技術深度為主要衡量；B公司以業務見長，評審的時候以業務價值創造為導向；C公司以XX見長。所以會導致在評估的時候，不同的人在不同背景，不同leader下的晉升速度是不一樣的。如果自己是成長的，向上的，公司平臺又足夠支持自己向上，那就一定要聽毛主席老人家的話，打“持久戰”，體現出路遙知馬力，積蓄力量。另一方面，要堅持蜜汁自信，過分自信總比過分自卑好，是金子總會放光。真的自信到了“天下誰人不識君”，還在乎一個職稱評定嗎？
Part 2 怎麼判斷貴公司的晉升評價體系是公平還是不公平？
任何一個評價體系都有好有壞，某些衡量指標甚至失衡，不與時俱進甚至具有比較大的破壞性。舉個例子，某公司是個技術驅動型公司，多年來鼓勵技術深度作為工程師晉升的標杆，鼓勵個體脫穎而出。作為一個創業公司體量，甚至是中等規模的公司體量，是一個激勵個體創造最大價值的衡量體系。當市場轉向移動互聯網時代，技術型公司要做產品，同時公司變的龐大，個體之間的協作就變得更重要。
首先，技術要為產品服務，而不是一味炫技；其次，經過迭代的公司有了不少歷史包袱，公司內還會出現很多掃垃圾的活，誰來做這些掃垃圾的活？再者，部門體系之間可能會出現資源爭奪，甚至是同一項目的賽馬現象。
如果公司資源充足，鼓勵創新，可以大範圍試錯；如果互聯網已經進入精細化管理時代，資源有限，那就要一定程度上維護好能用好用的舊輪子，避免重複造輪子，並持續深入探索，創造出價值。
晉升本質上是資源分配，不管職稱授予還是晉升後的薪酬調整，從公司的角度，鼓勵和倡導什麼樣的行為，就應該講資源分配具有什麼樣行為的人。綜合以上三點，價值創造導向是一個正確的導向，避免人浮於事。
Part 3 對管理者來說，晉升是留人的方式和長期激勵手段嗎？
剛好在打字的時候把升職加薪，打成了“升值加薪”， 作為個體，不忘初心，“升值”才是個人更應該關注的事情。升職加薪帶來的快感，短則幾個小時，長則一個月，很快就可能消失了。而那些真正驅動我們內心的，是個體所做的事情的價值，所做的事情是否有價值，是否能帶來價值，是否能驅動成長，甚至，更大一點說，長期從事的工作是否具有使命感，才是個體的長期驅動力。
任何一個評價體系，再為這個評價體系的目標服務，關鍵在於，作為一個獨立個體，我想要達到的目標是什麼，我想要創造的價值是什麼。我的價值目標是如何和團隊，公司的大背景結合的（借勢而起）？如果我的目標和團隊的不一致，該如何解決？生而為人，我想成為什麼，比我成為了別人期待的什麼更有意義。
Part 4 如果一個高成長潛力的員工沒有做出匹配的成績，但是本身潛力不錯，或者團隊十分需要，管理者該不該強力支持晉升？
基於個人驅動力才是團隊成員長期留任的動因，對於管理者來說，晉升只能作為短期的激勵手段，甚至只能作為一個結果激勵手段，也就是通過平時不斷的目標設定和任務分解，對問題的持續跟蹤，達到了一定的業績，該員工完成了個人成長，同時促成了團隊貢獻的同時自然達到的結果。所以這個問題的答案也顯而易見，即使最終因為晉升不上，員工覺得是晉升失敗導致我信心受挫的離職，本質上還是平時管理潛力激發導致的離職，而不是一次晉升結果，因為平時員工的自我管理加上leader的管理資源沒有傾斜到，導致員工沒有得到潛力激發，因為晉升失敗，結果和打擊是雙重的。除非這個員工頭上有意向正在進行的，而且自己非常感興趣的工作，否則離職的可能性變得比較高。所以作為團隊管理者的要務之一是，設立一個團隊認同的aggressive的團隊目標，能拆解成可執行的路徑，不斷的為同學尋找有挑戰有發展空間的任務。寫下這段話的時候突然覺得更有壓力了。
Part 5 作為個體，該如何進行晉升答辯
為技術職稱評定的評委，或者有一定評價權重的manager， 評價的落腳點首先是和公司的評價體系保持一致， 然後綜合考慮同學的團隊和價值貢獻。所以個人在寫材料的時候，要清晰易懂，數據要有理有據，是最基本的尊重。晉升是個人的晉升，職稱述職也不是交作業。特別標粗了交作業這三個字，是因為不少一線工程師拿著一個半成品，或者找個別人的模板抄抄改改，就提交了上去。平時不太總結，到了晉升的時候寫不出，找不到材料，就變成應付式交作業的場景。可是，晉升不是老闆提名你晉升，也不是評委求著要看你的材料，而是一個藉此總結自我，展示自我的機會。 所以，學會對結果負責，小小的晉升也是一個考場。
對於是不是需要的晉升答辯，公司之間也不相同。如果你的公司是技術驅動型公司，一切都很簡單，不用答辯，那麼恭喜你，只要材料清晰可見即可。如果你的公司需要答辯，那就還涉及到一項比較重要的個人能力--sell的能力（人們也叫自我推銷的能力）
技術職稱答辯，切記不要變成技術分享。答辯的目標是為了證明自己的技術能力，以及呈現技術創造的價值。如果不是特別活躍，評委團的每個人也不一定都認識你，因此答辯的時候一定：
1、介紹清楚背景（因為評委不一定了解你）
2、介紹清楚問題是什麼，難度是什麼
3、問題和解決方案前後對應上，方案是如何解決的，方案難點是什麼
4、產生的收益是什麼
5、最後一點，講述的一個大架構的時候一定要講與己相關的部分
Part 6 什麼樣的同學應該晉升?
首先強調的，晉升的同學價值觀上要正。所謂的價值觀上要正，說的是晉升述職和答辯的工作應該是與己相關，不要把更高的高工所做的工作不說明和標註清楚，列為自己的工作成果。因為歷史上也做過評委，很多時候，一個大系統，level1升level2的同學也拿來講，level2升level3 的同學也拿來講，level3升level4的同學也拿來講，那到底你們誰做了主題設計，誰負責了主要實現，誰負責了哪一個模塊？如果放在一起答辯，是不是就互相穿幫了？現實情況是不同的職級往往分開評審，不會出現強烈的衝突，但是如果放在一起review看這些材料，就能看出問題。
其次，晉升系統的設計，應該為撿垃圾的同學設置一定的晉升空間。做技術，做從0到1的事情，依託平臺做事情，很容易見到效果，公司裡太多的smart worker，一方面創新空間比較大，另一方面也容易造成資源的浪費和低效。晉升應該是價值導向的，比如一個勤勤懇懇的在項目中的同學，當然應該引導其用技術手段關注效率問題，但是先進入google，youtube的測試中間還在說我們少不了大量的手工測試，針對業務能力強的同學，是不是也需要給予肯定？技術只是手段，不是目的。
再次，具有創新精神，解決了別人解決不了的問題，具有協同意識，能創造價值的同學應該晉升。工程師在工作中要求的能力，不想學校，一張試卷定乾坤，更多的是你實際解決問題的能力，對問題的判斷力，講問題泛化落地，發揮推動協調能力，落地更多業務線，產生更大價值的能力。
Part 7 如何對晉升結果進行管理
有時候僅靠一次答辯就決定晉升其實也不一定公平，針對於展現能力較弱的同學會有一定的劣勢。也有可能有同學懷才不遇，因為某人被分到了一個好項目，機遇和平臺的加持讓收益放大。比如同樣一個技術，放在動輒幾十億流量的產品上，和放在一百萬量級的產品上產生的效果是完全不同的，但是就能直接定論這兩個同學的技術的高低了嗎?
不管是工作還是人生都是一場馬拉松，一場晉升的得失，放在人生大事上來看完全不知一提，當時當下比較重要的事情，放長遠了來看誰還記得，就像誰還記得你初中高中每一次期末考試的成績？
但是又不得不說，晉升這個事情，因為公佈晉升結果，特別關乎到個人面子問題。這就要求一方面大家在日常管理中，對同學進行預期管理，另一方面，也可以設立一定的機制，我記得之前有個特別聰明的同事，在團隊內設立了“晉升保險”，晉升前大家購買晉升保險， 晉升成功的人，保險費就當bui費交了，晉升不成功的同學會得到雙倍的金額返還。
最後，不管是否晉升上，都要對申請的同學，進行一次one-one，one-one的不只是對晉升結果的告知。而是關於同學個人成長的一次交流。晉升成功的同學可以更多的探討，下一步工作的安排，新的職級上的要求和期待。晉升不成功的同學需要關注的同樣是下一步的成長和發展，更多的還有員工歷史成績的肯定以及如何提高的建議，如果情緒不佳，那one-one的目的僅僅變成情緒安撫本身也可以。
說了這許多，first of all，祝所有申請晉升的同學好運，second of all，希望我們都有有一顆自由和學習的心，不讓晉升的條條框框禁錮住自己的才華（繼續蜜汁自信）；最後，即便如燕雀一樣小，希望我們有一天，有勇氣去開疆拓土，設立規則，服務用戶，創造價值.....
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