作者 | 魏文
來源 | 潤商財經（ID：runshangcaijing）
何享健說：“我最大的成就，就是發現了方洪波。”
01
突然到來的逆境
“我聽到了美的正在瓦解開裂的聲響。”方洪波發現危機時，正是美的的巔峰時刻。
那是2010年10月29日，為了慶祝美的總部大樓落成以及公司進入“千億俱樂部” ，美的籌備了一場中國家電行業前所未有的盛大典禮。
現場，廣東省政府要員、十幾位市長，以及上千名合作伙伴、數萬名員工共同出席。當晚，美的還在附近的廣場舉辦了一場晚會，眾明星輪流出演，形式和規格都極力模仿春晚。
鮮花、綵帶、掌聲、歡呼，當天，凡能看到、聽到的都和慶功有關。
當天剪綵的、高128米的美的總部大樓，由銀灰色玻璃和鋼筋構成，其外立面呈45度螺旋扭動。美的老闆何享健很喜歡打高爾夫球，據說，大樓的設計藍圖就是何享健打高爾夫球的樣子。
那天，站在舞臺C位，意氣風發的何享健提出了“再造一個美的”這一大膽計劃：2015年，美的營收擴大一倍至2000億元，力爭進入《財富》世界500強榜單。
然而，意外來得很突然，甚至無聲無息。
何享健朝著2000億目標剛邁出步子沒幾個月，美的就出現了“瓦解開裂的聲響”——一筆大約價值3億美元的海外訂單出現了高達3億元人民幣的虧損。
這種情況，在美的內部已經多年未見。
作為一名奮戰在一線的職業經理人，方洪波卻敢於在公司內部扮演“吹哨人”。隨後，他與老闆何享健進行了一場深入交談。
一貫低調的何享健公開喊出驚人目標時，外界知道了他比看起來要膽大。而關上門反思時，何享健也比外界看起來的要心細。
那次對話，何、方二人思考的一個核心問題就是，美的近年的高歌猛進到底是不是虛假繁榮？
美的正式邁入家電領域是在1980年，當時計劃經濟的慣性還很大，洗衣機、電視機、冰箱，和現在的房子、汽車一樣，都是結婚的“標配”。
物資的緊缺，決定那是“賣方為王”的時代，電器店門口經常看到排隊的長龍。改革開放讓以美的為代表的中國家電業完成了初期積累。
2001年加入世貿組織後，國內家電企業憑藉廉價的代加工、貼牌獲得成本優勢，因此抓住機會趕上出口浪潮的企業，逐漸成為了行業的主宰。
因此，方洪波總結，2010年之前中國家電公司所有的成功，都可用兩個詞來概括：低成本、大規模。
而當人力、材料成本升高，競爭加劇，過去的優勢不再，時代的順風車搭不上了，掙容易錢的時代就過去了。
危機很快應驗，2011年年中，美的交出三年來最差成績。在銷售規模同比增長近六成的情況下，除冰箱以外的所有產品均呈現利潤下降。
家電行業已經利薄如紙，不過不斷擴大的產業規模，仍對外呈現出一片繁榮景象。
此時，不論是天災還是人禍，任何經濟領域的風吹草動，都可能對美的帶來致命一擊。自己不主動革命，遲早也會有人來革自己的命。
在華為內部，任正非信奉“讓聽得見炮聲的人來指揮戰鬥”。何享健不是任正非，不過，他也把指揮大權交到了前線。
2012年8月，45歲的方洪波接過了美的掌舵大權。美的進入了完全由職業經理人操盤的時代。
方洪波上任之後，就進行瘋狂裁員、砍業務。尤其是裁員，招致了美的內外的一致“討伐”。
同年，美的集團的收入驟降近1/3，比2011年減少了300億元，股價跌幅遠高於同業。2年前還奔著2000億航向前進的大船，突然轉向。媒體也開始唱衰美的。
02
改革不講人情
“做你認為正確的事情。”新拿到掌舵權的方洪波，工作遇到困難時，都會找到何享健溝通。不過，何享健幾乎每次都只說這一句話。
何享健給出的答案，與日本“經營之神”稻盛和夫提倡的經營哲學一樣，聽起來簡單，卻很難下手。何為正確？
過去的順風順水讓美的的戰略一度散焦，根據其產品經理回憶，當時的打法是“有什麼技術，就生產什麼產品，然後向消費者營銷推廣。”
2011年“輝煌”時期，美的產品的型號曾多達2.2萬個。然而，面對浩如煙海的自家產品，當時一位一路摸爬滾打坐到副總位子的美的高管卻直言，“我都不知道這是不是美的的產品。”
關於打仗，毛澤東歷來主張，“傷其十指不如斷其一指，擊潰其十個師不如殲滅一個師。”
副總不認識產品，就是“將不識兵”，一盤散沙全面出擊，不可能取勝。美的的戰略已經到了不得不調整的關鍵時期。
有了老闆“無條件”的支持，上任之後，方洪波就對美的進行了一場大手術：從規模導向轉變為效率驅動。
新官上任半年，方洪波就砍掉了7000多個產品型號，關停了30多個產品平臺。天津、江門等城市，7000畝的廠房用地和設備、十幾個工業園區，以及越南等國外投資的工廠，只要與核心業務無關，一概關閉。
此後，他不斷關閉諸如電熨斗、剃鬚刀等非家電業務，聚焦白電。
整頓業務的同時，方洪波對營銷渠道進行大力整頓，那些因“家電下鄉”政策結束而顯得過於臃腫的代理商隊伍被砍掉大半，並首次將利潤率作為重要的考核指標，要求利潤增長要高過收入增長。
2011年美的員工近20萬人，管理層就達2.5萬。方洪波上任後，短短一年就裁撤了7萬員工、1萬管理人員。其中，不少員工還是董事會成員及其家屬。然而，法刀之下，他不允許任何通融，即使是跟著何享健一路打天下的老將。
很快，大砍大削之後，2.2萬個產品型號只剩下約2000個。保留下來的項目也不斷進行精簡和優化，崗位由“經歷過長征與圍剿”剩下來的員工擔任。
何享健之所以把權柄交到方洪波手中，並非方洪波每週陪自己打高爾夫。其中，很重要的一點是方洪波的“不近人情”。
“方洪波的車被砸了。”
那是1997年，何享健首次向方洪波委以大任，讓其擔任美的集團空調事業部國內營銷公司總經理一職。
那時的美的也面臨一個艱難的局面。由於亞洲經濟危機帶來整個市場波動，廣東省政府著手美的、科龍、華寶的合併計劃，讓三家“抱團取暖”共渡難關。但是，何享健拒絕了。然而，拒絕的代價就是，要拿成績說話。
美的當時面臨的尷尬是，新的經濟挑戰下，此前曾經依賴的統購統銷、大代理銷售模式全部失靈了。
方洪波接手之前的總經理，與何享健一樣都是廣州順德人。並且前總經理一手帶起來的銷售隊伍中90%以上都是順德老鄉。裙帶關係，錯綜複雜。甚至，在2000年前，美的公司內部的年終會議幾乎都是以順德方言進行的。
為了更換新的銷售體系，安徽出身的方洪波幾乎將90%順德員工進行全盤換血。對於順德員工的負面情緒，何享健給出的回答還是，“做你認為正確的事情。”
1997年，美的空調招收了19批全國各地的營銷人員，這些人都是由方洪波親自面試。並且，方洪波率領團隊，對市場進行摸底，重新打通生產——銷售的通道，集中精力只做“明星產品”。
方洪波的改革在1998年就見到了效果，在這一年美的的銷售取得了爆發式增長，銷量超過了合併華寶的科龍。
2012年，美的面臨更大的危機，何享健也把更大的權柄交給了方洪波。
03
猛藥和真刀真槍
在進行轉型之前，方洪波找到了馬雲，問他到底應該怎麼轉型？
馬雲的回答是，董事長想轉就能轉。
好在何享健想通過轉型救公司，而比何享健年輕25歲的方洪波，更有轉型的精力和手段。已近老年的何享健需要一把利劍，正值中年的方洪波則需要一個舞臺。
不過，方洪波的雷霆手段只是“安內”的猛藥，要想在市場立得住腳，就要具備“攘外”的真刀真槍。
時至2012年，傳統家電製造已經產能過剩。而且，不僅互聯網已經普及，移動互聯網也正在成為基礎建設。電商、物聯網、AI等新興科技正在不斷解構舊的商業模式，“賣家為王”、“渠道為王”的日子一去不返。
新的市場挑戰中，商業更加回歸其本質：商品和服務。消費者正在掌握市場的話語權。
方洪波的目光從關注外界市場規模，轉向了關心自己後院。
此時，他為美的確定了“產品領先、效率驅動、全球經營”的變革方向。這個戰略看起來並無新鮮之處。
然而，已經看慣了規模增長的董事成員、投資人，看到2012年、2013年美的股價不斷下跌。方洪波不僅未曾增加過一條產品生產線，反對的聲音一直很大。曾有公司元老當眾指責他戰略出了問題。
方洪波卻堅持將幾乎所有的資金投入到了研發和創新領域，大量聘請國內外的科學家和工程師，購買最先進的測試設備和軟件平臺。
除此外，方洪波還對美的的組織和文化進行改造。切掉冗繁的層級，將管理層下沉，讓管理者都能聽到前線炮火聲。並且，杜絕一切形式主義。比如，高管專用電梯、專用食堂小包廂等，方洪波上任後取消了這一系列特權。
各種矛盾不斷髮酵，事情鬧到何享健那裡，何老闆依舊是“哲學式”回答：“我只管公司能否健康持續發展，上游的供應，下游的渠道，該調整就調整，不換思想就換人。”
很長一段時間，何、方二人見面，不論是否在打高爾夫，什麼話題都聊，就是不聊公司的事情。這樣就保障了公司做最高決策時只能聽到方洪波的聲音。
方洪波回憶稱：“我的權威就是這樣建立起來的。”
常言道，“人一過百，形形色色。”何況擁有十幾萬員工。儘管確定了權威，在方洪波的支持下建立的美的中央研究院，還是歷經了三次被否三次重建。
就這樣，美的一邊破舊，一邊立新。
對於各事業部，方洪波則要求加強用戶調研中心建設，把用戶體驗前置，確保研發方向符合消費者需求。
美的從當初的有什麼技術，就做什麼產品，變成了“客戶需要什麼，就做對應的技術研發以及配套服務。” 並且，在全球市場全面推行數字化，24小時在線，所有業務和流程由軟件推動，提升各環節效率。
當初只注重把規模做大的“村企”，一步步改造為要把產品和服務做精的現代化企業。
新的產品負責人甚至曾設想像通用電氣那樣做事——確立一個超過二十年的項目計劃，然後從一張白紙開始，一兩代工程師前赴後繼，看到最終的產品可能已經是三四十年以後。
不過，電器市場瞬息萬變，需要一邊走路一邊找路。事實上，美的的研發和創新體系完善後，沒過幾年就得到了市場的認可。
2015年，美的營收達到2011年的水平。然而，淨利潤卻逆勢增長至127億元，達到2011年的3倍。美的規模未變，抵抗意外的能力，卻空前提升。
2016年，美的集團營收實現1598.42億元，在家電三大巨頭中排名第一。其中，海外營收佔比約50%。
消費者用錢投了贊同票。方洪波當初所提的“產品領先、效率驅動、全球經營”戰略方向，也不再有人質疑。
04
危機永不眠
“危機已經在堆積，敲打沉浸在掌聲中的美的人。”“時不我待，美的這次變革要比2012年更堅決，更徹底，更迅速。”
2018年1月18日，美的在廣州召開年會。此前一年，美的集團剛剛以近4000億市值在中國製造業上市公司中獲得第二名的成績，如果放在過去，美的會召開一場堪比2010年“春晚級”的盛典。然而，此時的方洪波卻發表了2個小時的“盛世危言”。
事實也的確如此，用戶需求和行業環境不停在變，市場無情，企業危機始終都在。要麼在最好的時候就做好最壞的打算，要麼就等著別人悄悄取代你。
《財富》世界500強曾是何享健、方洪波共同的奮鬥目標，然而，此時的方洪波已經注意到，“2000年至今，財富500強中的一半公司已經消失。”
2012年前的及時轉身，讓美的打破了千億魔咒。當下的美的，則要避免重蹈500強的覆轍。
“過去五年，美的一直在為過去的粗製濫造、砍成本補課。”不論是從市值還是製造行業排名，都看得出這種補課已經取得了成效。不過，在方洪波看來，這些仍是量變，還沒有達到質變。
在家電領域，不論國內還是海外，美的都是頭部企業。鮮為人知的是美的已經成為了當今世界最大的壓縮機制造商，並向全球的家電公司提供產品，甚至包括競爭對手。
然而，收穫成果越喜人、增速越快，就越接近天花板。成長中，下一波危機已經襲來。
諸如GE、西門子、東芝、松下這些曾經的家電巨頭，觸達瓶頸後，都紛紛拋棄這個勞動密集型產業另闢蹊徑。
方洪波也決定帶著昂揚向上的美的，進行第二次“革命”。
早在2014年，美的就發佈了M-Smart智慧家居戰略，計劃未來三年投入150億元的研發費用，圍繞“空氣、水、營養健康、能源”四個領域打造了智能管家系統。並與阿里巴巴、騰訊，構建了物聯網開放平臺。同年，還引入小米這一戰略合作者。
2016年5月，美的以45億歐元收購庫卡公司。這是美的眾多併購案中，最為濃墨重彩的一筆。庫卡生產的機器人不僅被用於奧迪、寶馬、波音等汽車及飛機制造商，庫卡還被歐洲視為“工業4.0”時代的領軍者。
把工業過程數字化，打造完全自動化和聯網的工廠，是庫卡長期以來的使命。
只有“新型生產力”領域的投資，才會給企業帶來下一輪次危機中的安全感。相對於傳統家居和製造，智能家居+智能製造，則代表更高生產力。
基於在“兩智”領域長期、大手筆投入，2017年，美的也因此更新定位為“全球領先的消費電器、暖通空調、機器人和自動化系統、智能供應鏈的科技集團”。
據悉，從2014年至2018年，美的五年累計研發投入超過340億元。美的全球研發中心的數目增至28個。
2019年10月10日，美的舉辦了一場發佈會。此次，美的一反常態，閉口不談家電，只專注科技。
會上，除了發佈了多項智能家居創新成果，還對外正式發佈美的IoT開發者平臺。美的IoT已與華為、阿里、蘇寧、京東等平臺實現云云對接。與合作伙伴則達成嵌入式合作關係，實現生態共建、共享資源、開放系統，打破信息孤島，實現相互賦能。
當天，站在舞臺C位的方洪波發言稱：“全面數字化、智能化，是美的今年乃至未來三年最重要、最核心的戰略。”
在外部業務、合作關係開放，伸出更多觸角的同時，美的內部也更開放，同樣伸出更多根系。早在2007年，經大老闆何享健批准，美的向董事長方洪波為首的7位核心管理層發放股權激勵，核心高管持股比例約為11%，方洪波持股最高為2.1%。
2014年以後，美的連續推出“合夥人”激勵計劃，先後對數千名核心骨幹授予股權激勵。
外部業務與產業打通，內部股權與員工打通，美的從個人的美的，成長為企業的美的、社會的美的。抗擊風險和意外的能力越來越強。
美的最大的危機，正如方洪波所說：“美的不缺資金，不缺人才也不缺規模，唯一缺少的是改變現狀的決心和勇氣。美的真正的對手是時代，與任何競爭對手無關，無知、無能、無力不是我們發展的障礙，傲慢和自以為是才是。”
企業家群體常說，“創業是一場沒有終點的馬拉松。”因為，危機永不眠。新的成果落袋之時，就是要打破“傲慢和自以為是”之時。
因此，企業家必須時時思考“何為正確”。要時刻注意鮮花和掌聲中，可能會出現的“瓦解開裂的聲響”。
至於應對危機的答案，耐克創始人菲爾·奈特曾在自傳中寫下：懦夫從不啟程，弱者死於路中，只剩我們前行，一步都不能停。
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