前幾天，“世界第一CEO”韋爾奇逝世，這條新聞一度刷屏。
傑克•韋爾奇，或許很多年輕人對他並不熟悉，但早幾年，他的知名度不亞於扎克伯格、布林、佩奇、馬雲、馬化騰。
說韋爾奇是個傳奇人物，並不誇張。自韋爾奇1981年經擔任美國通用電氣的CEO，在任的20年中，通用電器的年收益從250億美元增長到1005億美元，淨利潤從十五億美元上升到93億美元，通用的市值從140億美元達到了驚人的2800億美元。藉著驚人的業績和他創立的新穎理念以及不凡的人格魅力，韋爾奇被譽為“全美頭號領導者”、“世界第一CEO”。
傑克•韋爾奇一直是商學院MBA課堂上的經典案例。
那麼，韋爾奇究竟有什麼過人之處，在管理上有哪些獨特之處，本文就列舉韋爾奇在通用電氣實施的幾個影響深遠的戰略，來探討一下這一點。
一 、“數一數二理論”
韋爾奇在1980年10月當選為公司的董事長和首席執行官時，因為股票市場的低迷，通用電器已經損失了近一半的市值。
通用電氣當時的業務涉及很多領域，由於涉及的領域如此眾多，以至於沒人能夠指出公司的重點戰略。而且因為通用電氣的業務太過廣泛，在很多領域通用並沒有絕對優勢。很多領域的業務需要用其他部門的盈利去彌補虧損。
因此當時通用公司雖然在規模和市值上都是美國排名第十大公司，但實際上，它已經面臨來自全球，特別是日本亞洲等方面的競爭，利益已經開始萎縮，一些業務屬於疲弱不堪的狀態。
針對這一情況，傑克韋爾奇提出了著名的“數一數二”企業戰略理念。
傑克•韋爾奇提出，通用公司要成為世界上最強的企業，必須在所從事的業務領域內，在各自市場成為第一或者第二，對於不能達成這個標準的業務，要麼關閉，要麼出售。
傑克•韋爾奇相信，如果不能在自己的領域裡獲得徹底強大的實力，還不如放棄。他說，如果在市場的第4位或者第5位，前面一二三位打個噴嚏，下面就要感冒；如果是第1位，那麼就能掌握自己的命運，第五和第四不得不斷的進行兼併。這樣形式就很嚴峻，對於那些業務在第4位的公司，那就得找出其它強大自己的方法，但通用不一樣，通用在很多地方已經是第一了。
在韋爾奇提出這個戰略之後，無論是華爾街還是公司內部，都並不看好這個理念。尤其是那些業務處於第三第四位的事業部領導人，非常不理解，為什麼他們的事業要被生生砍掉？
但傑克•韋爾奇絲毫沒有退縮，也沒有改變自己的念頭，而是將全部精力放在改變遊戲規則上。他知道只有強大並且獨一無二的業務才會支撐通用電器的未來。
正是因為韋爾奇的非凡承受能力和堅定決心，才可以在一片反對和嘲諷之中成功貫徹“數一數二”計劃 。
這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業，解僱了17萬員工。以至於人們用“中子彈”來形容韋爾奇的破壞力。
最終，韋爾奇把通用電器改造成了一家業務多元化，但在各個領域都具競爭力的優秀企業，也是目前世界500強裡面，一直以來少數多元化經營成功的企業。
韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。如今，通用已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單看事業部排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。
二 、人才活力曲線
第二、韋爾奇提出了一套行之有效的人員評估方法，稱之為“活力曲線”。
每年，韋爾奇都會要求每一家通用公司的高層管理者對手下員工排出順序。
其基本構想就是要求每個領導對他們的員工進行區分，區分出哪些是最好的20%，哪些屬於中間的70%，哪些員工屬於最差的10%。如果他們管理的團隊有20個人，那麼就應該知道屬於前20%的兩個人和排在最後10%的最差的兩個人是誰，包括姓名職位和薪金待遇。
根據人才活力曲線，通用將員工分為三類：A類是滿懷激情、勇於承擔、思想開闊、富有遠見的一類員工；B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵；C類，是指那些不能勝任自己工作的員工。
活力曲線需要用獎懲制度來支持。比如提高工資、給員工發放股票期權、升職等。A類員工得到的獎勵應該是B類員工的2~3倍，對於b類員工，公司每年也會承認他們的貢獻並提高工資；至於C類員工則什麼獎勵也得不到。這類員工如果不能提高改進自己，常常面臨著被解僱的境況。
韋爾奇說：“領導者應該用其大部分的精力去擁抱和支持前20%的明星員工，為他們加油喝彩，或者為中間70%的員工提供建議和培訓。”
韋爾奇的這種方法也被很多人認為是非常野蠻的行徑。很多管理者和員工都為企業服務了很長時間，對公司有著很深的感情，要把他們列為最差的10%是一項艱難的工作，很多領導都提出激烈的反對意見，甚至是來自公司裡面最優秀員工的反對，傑克韋爾奇常常需要親自努力去解決這個問題，也並且常常感到內疚，但他覺得自己還是不夠嚴厲。
如果通用的企業領導把分紅和股票期權分配方案上交，但卻沒有區分出最底部的10%員工，韋爾奇會毫不猶豫的把這些意見全部退回去，直到他們做出了真正的區分。
對此，韋爾奇有自己的看法。他並不認為這樣的做法不夠夠人性化或者過於野蠻。他說：“讓一個人待在他不能夠成長和進步的環境裡，才是真正的野蠻行徑，或假慈悲先讓一個人等著什麼也不說，直到最後出事了，並且已不可能補救，再告訴別人，那時他們的工作選擇機會已經非常有限。他們需要供養孩子，贍養老人，還要支付大額的住房貸款，這樣才是對他人更不負責。”
韋爾奇認為隨著美國經濟的發展，每個人將面臨更大的壓力。現實是殘酷的，通用想要保持自己的競爭力，就必學會須踢人，如果現在不踢人，那到時候就要死更多的人。
韋爾奇不僅會踢人，還會擁抱人才。
他會確保僱傭那些最傑出的人，並確保那些真正有用的人能夠人盡其才，儘快得到提拔。韋爾奇擔任董事長以來，從通用電器外面聘用了很多的管理人員。
韋爾奇致力於發現和造就了不起的人，尤其注重把人作為通用電器的核心競爭力，在這一點上他傾注了比任何其他事物都多的熱情。
韋爾奇常說：“一個優秀的CEO，應該把50%以上的時間花在尋找和培養人才上。”
三、六西格瑪——持續提升質量
六西格瑪是一種以數據為基礎，追求幾乎完美無瑕質量控制的管理理念和方法。
西格瑪是一個描述結果與標準值之間偏差的統計數據。西格瑪的直接意思就是每100萬次操作中所產生的失誤為3.4次。
這種方法最早由摩托羅拉公司於20世紀80年代率先開發，並將這一理念廣泛運用到各個管理系統裡面。在實行了兩年的六西格瑪計劃後，就被賦予國家質量獎，公司員工增加到13萬人，銷售額增加了5倍，利潤增加了約20%。
自傑克•韋爾奇上任以來，一直要求基層所有職員都要盡力提高生產效率。然而他發現，在產品出廠之前，在修理和返工上面要花費大量的時間和精力，這大大降低了通用的生產速度和生產效率。
最終，傑克韋爾奇決定引進六西格瑪質量管理的方法。
1995年10月，六西格瑪作為一個新的管理政策納入了通用的戰略規劃之中，這一概念在通用掀起了一股持久的質量管理改革浪潮。
1996年初，傑克韋爾奇在通用電器公司500名高級經理的年會上，正式宣佈啟動六西格瑪質量行動計劃。
傑克韋爾奇認為“通用電氣不可以再等下去，所有的管理人員都必須把質量問題放在首位，達成這一點，也是通用公司歷史上最大一次發展盈利，會給每個僱員滿意的機會。”
會議上韋爾奇制定了六西格瑪方案實施計劃表，預言通用電器將在2000年成為達到六西格瑪質量等級的公司，他信心百倍的認為，通用一定可以完成這次偉大的質量變革，要實現六西格瑪管理水平，通用電器需要大大降低產品質量的缺陷率。
韋爾奇實施六西格瑪行動計劃的第一步，是建立起“六西格瑪”行動小組，每個小組需要按照實際需求配備相應的人數，並對各自領域的產品質量負責。同時，韋爾奇還設立了一位全球副總裁，專門負責對內外宣傳和推廣六西格瑪計劃。
同所有的變革一樣，六西格瑪管理理念的推行也遭到了公司內部和外部的質疑。但韋爾奇消除了反對意見，堅決的執行了這次變革。
六西格瑪運動像野火一樣燃遍了整個通用電氣，改造著公司裡的一切。
全面實施六西格瑪管理以後，通用在在20世紀末，通過質量改進，節省額外的損失開支，獲得了100億到150億美元的收入。
通用電氣的效率質量躥升，利潤成倍增長，股票也隨之上升，六西格瑪成了韋爾奇在通用創下的又一個神話 ，為通用電器建立了不朽的功績。
小結
韋爾奇的偉大，不僅僅在於他對通用電氣的影響，更在於他在管理智慧上對美國和世界巨大貢獻和影響影響。
在美國，韋爾奇不僅僅改變了GE，也改變了美國公司的整體觀念。從他開始，美國公司開始推崇效率和速度。
在中國，韋爾奇更是影響了一批企業大佬，很多企業家都從韋爾奇的管理思想中獲益。阿里巴巴的馬雲早期就是學習韋爾奇。馬雲早年正是依靠在GE工作多年的關明生，引進了GE對於價值觀和企業文化的一整套管理思想，這也為阿里巴巴的企業文化和價值觀打下了堅實的基礎。
中化集團董事長寧高寧曾專門寫文章回憶和韋爾奇的交往，表達對他的敬意。在中糧和中化的管理中，很多時候都能看到韋爾奇的管理理念。
領導力就是影響力，從這一點來看，韋爾奇是一位當之無愧優秀的領導者。
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