20世紀90年代中後期起，“覓食者”達能就對中國領先的食品飲料製造商們垂涎欲滴。1996年，達能與娃哈哈建立合資公司；2000年，達能獲得光明乳業5%的股權，後來增持到20.1%;同年3月，達能控股了樂百氏；2004年，達能又染指上海梅林正廣和飲用水公司；2006年7月，達能攜手其他幾大外企，將匯源飲料35 %的股份收入囊中；同年底，達能又和蒙牛牽起了手。在這一連串動作的背後，不難看出它別樣的企圖。對待外來者，我們是這樣做的：朋友來了有好酒，若是那豺狼來了，迎接它的是獵槍。
達能對樂百氏的併購和變相消滅，為民族企業敲響了警鐘。這個滿口流利法語、揮舞著先進技術和成熟管理的大旗，卻始終不懷好意的傢伙，提醒了國內飲料食品商們，用企業換市場的做法是行不通的。故而同達能合作的過程中，娃哈哈始終自主地把握品牌的發展脈搏。
前兩年鬧得沸沸揚揚的“達娃之爭”，更讓大家認清了達能所謂“契約精神”的真面目。本事件源於達能在獲得娃哈哈合資公司51%的控股地位後，又要求以40億的價格併購娃哈哈非合資公司51%的股權，這就遭到娃哈哈的強烈抵制。2007年5月起，達能正式啟動對娃哈哈的法律訴訟，達能一開始趾高氣揚，揚言娃哈哈根本贏不了這場官司，可結果卻是達能在中國國內的法律裁決中不斷敗北，在國際仲裁中也連連失利，最終以一個可恥的32 : 0宣告全面敗北。
若真的停留於此，基於企業總是追逐利益最大化的做法，倒也無可厚非。但達能很多做法已經超出了法律層面。從躲避中國各地法院傳喚，到起訴國家商標局的鬧劇；從瑞典斯德哥爾摩仲裁申請，到法國大使的出面斡旋；達能甚至把公司之間的利益爭鬥，歪到對宗慶後的人身攻擊上面。如此種種，哪裡合乎這個跨國巨頭所標榜的“契約精神”、“公平正義” ？
宗慶後
而達能和光明之間的恩怨糾纏整整持續了 15年，其冋的愛恨交織、欲拒還迎，比最狗血的電視劇還要精彩。光明原總經理王佳芬描述對達能的一見鍾情，始於1992年她去達能總部的一次參觀。達能先進的管理經驗和生產技術，讓以王佳芬為代表的光明人對達能有了
“人生若只如初見”的慨嘆。其後中道分手又複合，最終分道揚鐮，每次都起源於達能想擁有合資公司的控股權，王佳芬用一句話做出總結：“達能從進入光明的第一天起，就希望最後擁有光明。"
而蒙牛和達能的牽手則僅僅持續了一年，而且牽手的開頭正始於達能和光明交惡之際o 2006年12月160,達能中國區總裁秦鵬打電話給王佳芬：“兩天後我們就要跟蒙牛簽約合作。” 12月18日，蒙牛宣佈與達能在酸奶領域合作，在內蒙古、北京和馬鞍山成立三家合資公司，均由蒙牛集團持股51%,達能持股49%。
但蒙牛總裁楊文俊證實，在談判過程中，達能表示過要控股，但蒙牛“幾經討論”，沒有答應。一年後，雙方終於分手，達能在報告中語焉不詳地表達項目終結的原因是“進一步投資所需的先決條件在協議規定的時間內並未達成”。
2010年7月，達能拋出了所持的全部匯源股份，這是達能在退出光明乳業、梅林正廣、蒙牛、娃哈哈之後，第五次退出其在中國投資的企業，基本保本退出。
企圖利用中國市場法律法規的不健全和廣大民族企業與外資合作的經驗不足而獲取利益，達能也太小看中國人的智商了，如此“坐井觀天”當然約束了它自己的發展。企業利用一些空間發展起來之後，應該立即轉變，進入正確正常的運作軌道，也要讓自己變在環境轉變的前面。
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