得過且過的湊合，是管理大忌。管理的第一步是不放縱自己的要求、承諾、原則，不管痛苦多大，誘惑多大，罵聲多大。

馬雲

很多管理者開始管理，都是先從團隊下手，其實並不知道，好的管理一般是先從自己下手。管理者本身不是一把好刀，很難雕刻出一個好的團隊。

管理者第一步要做的是什麼？那就是告訴自己的內心，自己的標準是什麼，自己的承諾是什麼，自己的原則是什麼。如果這三點沒有想明白，迷迷糊糊就開始管理，大多一團糟。

管理者不必過於信奉書中的管理概念，我們不難發現很多成功的企業家管理風格形形色色，可謂是百家爭鳴。這說明管理其實沒有定式，無非是每一個領導者在實踐中為自己量身定製了管理方式。

什麼叫標準

首先管理者要明白，我需要一個什麼標準的團隊，這個團隊的執行力標準是什麼，結果呈現的標準是什麼，獎懲的標準是什麼。

不要去問成功的企業家，問自己。

當有了這個標準之後，就要嚴格的去執行，不能有一絲懈怠。

如果你對團隊的標準模稜兩可，那麼你招進來的人就會參差不齊，有一兩個不能行的，就會迅速形成破窗效應，尤其是小團隊，這點是非常致命的。

如果你對結果呈現的標準不確定，那麼團隊的成員就不知道做到什麼樣算是好，做的不好也不知道多嚴重，久而久之整個團隊的做事風格就是中庸。當一個創業團隊迫切需要突破的時候，這將殺死公司。

如果你不知道獎懲標準，那麼拉車的馬和拖後腿的馬就會發生衝突，這種內耗不是一個創業團隊能夠承受的起的。

柳傳志跟一些企業家有一個小團隊，每年定期他們會出去旅遊。一次柳傳志就提出一個標準，就是第二天不許有人遲到，否則他就翻臉，且一天不跟遲到的人說話。

結果第二天真有一個人遲到了，柳傳志立刻就翻臉了，真的一天沒有跟那個人說話。結果再往後的幾天再也沒有人遲到。

這就是標準。

柳傳志

什麼叫承諾

管理者要先給自己一個內心承諾，我要帶領團隊做一件什麼事情，是不死不休的去做，還是隨便做做。對內心都沒有承諾的管理者，很難成為團隊的發動機，因為你自己的動力都不夠。

管理團隊，你要把自己的承諾說出來跟團隊分享。如果整個團隊的目標都不一樣，那不過是一群瞎馬在拉車，公司註定會被車裂。

你要承諾帶大家一起做成一件什麼事情，要把這件事做到什麼程度，做到了之後要跟大家分享什麼。承諾之後你就必須去踐行這個承諾。

如果你是一個創業公司，員工來了之後都不知道公司要幹嘛，願景是什麼，自己能得到什麼，那麼他將極度沒有安全感。沒有願景的公司可以用錢來彌補員工的安全感，但創業公司缺的不正是錢嗎？

有人說承諾就是畫餅，但其實，承諾了不踐行那叫畫餅，承諾了且一步步實現這就是一諾千金。一個管理者承諾什麼就實現什麼，將會在團隊中樹立無限的威望，這樣別人才願意跟著你做事兒。

馮侖回憶跟王石一起登山，說他們最大的區別就是王石說什麼就幹什麼。登山為了補充能量，再難吃的食物王石也往下嚥，其他人覺得不好吃可能就選擇餓著。王石說幾點進帳篷睡覺，就一定幾點睡覺，絕對不在帳篷裡聊天，即便是外邊風景再好，誰叫也不會出來。

這就是承諾。

馮侖

什麼叫原則

管理者必須給自己設定一些明確的原則，因為在創業道路上你需要面臨的選擇實在太多了，有誘惑、有壓力、有痛苦。當你面臨兩難的時候，原則是最好的輔助者。

一個管理者沒有定力，一個團隊註定渙散。如果管理者禁不住誘惑，很可能讓團隊為了追求利益做一些不擅長的事情，進而拖垮團隊；如果一個管理者在重壓之下手足無措，那麼團隊更會像沒頭蒼蠅；如果一個管理者在痛苦是不能管理自己的情緒，那麼負能量將傳遍整個公司。

沒有原則的管理者善變，要處理一個員工，對方百般懇求，於是你手軟了，結果他為公司帶來了更大的損失。有時候覺得團隊氛圍不對，需要調整，結果因為拖延症始終不著手，等團隊四分五裂的時候已經為時晚矣。

所謂的原則就是你必須做什麼，必須什麼時候做，必須不做什麼，無論怎樣都不做。

有次一個朋友給王石介紹了一個塊很大的地用來開發別墅，地白使，賺了錢大家分錢。王石拒絕了，理由是萬科不擅長做別墅。很多管理者說不做，但有了便宜就會動搖。

另外一次，王石宣佈萬科不再做一項業務，結果一個剛剛拿到批文的老朋友來求情，讓王石再做最後一次，甚至跪下了，結果王石還是不同意，最終便宜翻臉了。

這就是原則。

王石