目前呢，疫情對各個行業的衝擊大家都看得到。
尤其對線下的實體企業衝擊是最大的，作為中小企業老闆首先我們對未來是要保持樂觀的心態。
因為危機就是轉機，這次疫情呢可能會有一部分的中小企業倒閉
能挺過來的企業呢，也就意味著疫情結束之後，你的競爭對手變少了
另外，現在大家的消費是被抑制了，並沒有說消費減弱了，所以等到疫情過，大家的消費會快速的爆發
因為人都在家圈久了，會有很強的消費慾望。
所以我們對未來是要保持樂觀，當然不是盲目樂觀，對於未來保持樂觀，對於眼下疫情要保持悲觀。
保持悲觀，不是要沮喪焦慮，而是謹慎佈局，做好充分的應對。並且做好長期和疫情抗戰的準備。
我剛剛講了會有一部分中小實體企業被這次疫情給沖垮，那麼我們企業能不能撐到疫情結束，考驗的就是我們每一箇中小微企業的應變能力。
為什麼對這個疫情要保持悲觀的看待呢？
首先講一下，最起碼疫情造成的經濟影響，三到五個月是難以結束的，即使在兩個月之內疫情完全被控制住了，影響也是不會馬上結束的。
大家試想一下，消費者的恐慌心理其實比疫情本身更嚴重。
在前幾年上海外灘發生過一次因為人群恐慌而造成的踩踏事故，
造成了很多的人員傷亡。
那麼那次的踩踏事故是怎麼產生的？
其實什麼事都沒發生，就是因為人群裡有個別的一些人發生了恐慌，大家就都開始跑，都開始推，結果傷亡了很多人，可想而知集體性的恐慌是多麼的可怕的一件事兒。
現在很多人說，疫情的特效藥已經在研製了，疫苗已經在研製了，然後治癒率也增高啦，然後這個患病率也在下降等等，
其實你沒有看到疫情背後的是人心恐慌，這個危機遠遠大於疫情本事的危機。
我們這麼強大的醫療技術控制這個疫情那當然不在話下，三個月左右肯定是能把它控制下來。
但是人心恐慌的恢復至少還需要兩到三個月，因為人都太害怕感染這個病。
叫一朝被蛇咬，十年怕井繩，就是這個原理。
也就是說，即使疫情在兩個月左右被完全控制下來，那麼你的門店也不會馬上的就恢復到像正常營業的時候，
只會有一少部分顧客敢出來消費，同時你的員工也不會出來那麼多。
因為有一些員工被封城封住了，
有一些呢，這個疫情休假階段，可能受父母的影響，就不出來了。
同時就算出來的員工，你也不可能讓他馬上去上班，最起碼還要自我隔離個十多天吧，所以這些都是問題。
那麼也就是說對於眼前來說呢，要有這種心理準備，要有這種悲觀的意識。
然後呢，在成本上一定要保護好自己的現金流，現在的目標不是賺錢，而是活下去，誰活下去挺過3——5個月，誰就是贏家。
過去我們講企業的經營核心四個字，叫開源節流，開源就是增加收入，節流就是降低成本。
那麼現在來說，要把這四個字反過來叫，節流，開源，現在比的不是誰賺的錢多，而是誰花的錢少。
所以我們主要圍繞七個字展開，叫節流，開源，練內功。
怎麼樣來進一步控制我們的成本，讓我們能夠把我們的支出降到最低，來保護我們能夠挺過這個冬天呢？
實體企業的成本除了房租之外，接下來就是庫存成本，你倉庫的產品其實都是錢。
所以現在如果能把庫存的產品變成錢，也是我們保護現金流的有效方式。
那你會說，現在顧客都不來店裡了，我怎麼跟顧客銷售啊？
另外現在我跟顧客銷售產品，顧客會買嗎？
這裡我給大家兩個策略:
第一個，就是要把倉庫裡的產品成本價銷售。
第二就是用線上社群營銷+直播的方式，在線上跟客戶互動，交流，然後再做直播進行銷售。
首先我們為什麼要成本價銷售呢
因為這個時間全民在抗擊災難，明星捐款捐物，企業捐款捐物。
這個時候你跑出來賣產品賺錢，你的顧客會怎麼想？你們是想錢想瘋了吧？
不僅不合時宜，反而讓顧客反感，賣不出去不說，反而降低了企業在顧客心中的地位。
用成本價的方式呢，首先可以給客戶的感覺，我們是有良心的商家，我們並不是來賺顧客的錢的
我們是在這個時期來幫助顧客，來為顧客做服務的，來給社會出一份力的。
我不知道大家最近有沒有看到在河南的三線城市，許昌和新鄉有個叫胖東來的超市，在疫情時期實體企業一片慘淡的時候，胖東來超市捐款5000萬。
在企業捐款排名第15名，而且在他前面都是一些大咖企業。
另外胖東來超市還宣佈所有蔬菜成本價銷售，當地市民都排隊去買菜。
另外他們還發動全部員工義務給顧客送菜。像這樣的超市，可想而知，在顧客心中會得到多高的評價。
看似他們眼前虧了，沒賺錢，但是他們賺到了顧客的人心。
那疫情一過，生意肯定會爆棚
所以我們也要這樣做。
第一解決了我們現金流的問題，
第二，讓顧客對我們有更大的好感，獲得了更大的口碑。
最好還能送貨到顧客小區樓下，無接觸送貨，顧客的感覺是不是更好。
再來談談如何營銷的問題，因為客戶不願意來店裡，所以要以特色的家居生活用品為核心，客戶買完就能在家自己使用。
病情的潛伏期長，傳播更廣，同時隨著互聯網發展的鼎盛，人們會變得越來越宅，這種情況如果持續幾個月，客戶就會養成習慣，變得更宅，這種習慣一旦養成，就很難改變
原來喜歡去餐廳吃飯的人，現在會被逼著要下載一些線上點餐的平臺，學習線上點餐的方式。
過去一些不習慣在線上消費的人群，以及過去不會使用線上消費的老人，這一次全都會被逼著使用互聯網。
而享受過互聯網的便捷和服務後，人就再也不想去菜市場，同時會逐步習慣使用互聯網。
這將會對只通過線下實體產生盈利的企業，在未來疫情過後，也產生比較大的影響，這是實體企業，不得不思考的問題，就是必須要搭建線上體系。
各種配送平臺和上門服務平臺會雨後春筍一樣增多，並快速生長，這也不得不讓我們實體企業要有一種危機意識，
我們怎麼樣才能實現線上引流新客，線上培育信任，線上成交變現，線上社群維護，線上老客戶裂變。
接下來各種私人醫生，私人教練，私人心理醫生，都會在線上越來越多。
在這種環境下，做為實體企業的我們，該怎麼做呢？
我們要開幹了。
接下來一定是企業經營方向的調整，線上線下的融合，社群營銷的建設，從而完成企業互聯網化的升級。
社交電商，將會成為2020的關鍵詞。
我堅信，路一定是人走出來的，
如果我們不去改變，我們的競爭對手改變了，客戶的消費習慣也改變了。
那麼就算我們熬到疫情結束，但是因為我們的對手的打法變了，客戶的消費習慣變了，而我們自己卻沒變，那麼疫情沒把我們打垮，但市場的更新迭代也會把我們打垮。
一場非典，馬雲變了，劉強東變了，然而曾經線下實體的霸主，蘇寧和國美沒有變，結果即便非典結束
人們也已經習慣了在淘寶和京東上購物，市場的變革，導致了蘇寧和國美的節節敗退。
首先我們要利用互聯網的線上工具。
建議大家可以做社群營銷+直播
用社群鏈接顧客，鞏固客情。
客戶天天在家，會胖起來。
天天在溫暖的空調房裡面，皮膚會比較乾燥。
躺的時間比較多，很多人都出現了腰痠背痛的現象。
雖然待在家裡，但瘦身，養生，美膚，依然是客戶的剛需。
現在天天在家，要做飯吧，那麼很多人會對美食製作也會有興趣
另外客戶在家無聊
有很多空閒時間需要打發，需要娛樂。
我們不能只注重賣貨，賣貨的方式很重要。
有趣，好玩，直達痛點，這是目前客戶的需要。
如果我們能把快樂的宅家瘦身，宅家養生，宅家美膚，健康生活，結合起來，那麼就能解決客戶的需求。
現在可以組織客戶社群，以前客戶很高冷，建群了也沒人理你，現在都閒了，社群會更容易活躍
分享有料有趣有溫度的實用內容。
發動全體員工，通過社群營銷跟客戶做互動。
怎麼做呢，我們可以有獎徵集員工視頻，宅家健身操系列視頻
宅家養生系列視頻，宅家美膚視頻。
宅家快樂生活視頻，宅家防疫小竅門視頻，都要拍起來，跟客戶鏈接。
組建投稿群，做篩選，把創意有趣的視頻篩選出來，發動大家，在特殊時期和客戶在一起
通過視頻教顧客養生，教顧客健康生活，教顧客美食製作，教顧客服裝搭配。
這樣社群就有了熱度。
然後再通知幾點做直播，比如一週可以直播2—3次，直播時先關心顧客，教顧客疫情注意事項，然後再講到我們公司疫情時期也要做一些公益活動。
在做秒殺活動，成本價格給到客戶產品，並且贈送相應的禮品。
其實顧客買不買不重要，重要的是讓顧客知道我們還在，我們還很用心的服務他。
尤其我們有些店是收了顧客充值的會員卡的門店，像美容美髮，健身房，足療按摩這些，都是讓顧客充了會員卡的。
如果你不出來發聲音，讓顧客放心的話，顧客也擔心你會不會倒閉，另外顧客現在經濟也遇到了困境，如果顧客再出現退卡潮的話，那對店裡就是更大的打擊。
所以我們必須要通過社群跟顧客互動，通過直播跟顧客做一些變現。
那麼第二點就是，
如果你店到時候開了門之後，
你要讓你的員工每天測量體溫，然後把測量體溫的這個這個溫度
做一個表格
每天發到這個顧客的群裡，讓顧客知道我們員工的身體健康狀況。
這點呢非常非常的重要
我兒子他們學校，現在每天都要求家長給自己孩子量體溫，然後把這個體溫發到學校的群裡，學校會把每個孩子的體溫發到群裡。
那這樣子連續十幾天之後我們看到這裡面的學生溫度都是正常的，我們做家長就放心。
這樣子學校到時候開學，我們才敢放心把孩子送過去。
那我們的店也是一樣啊，如果我們的員工每天都發身體健康的情況，溫體的情況，把這個表發到顧客群裡的話
顧客連續十多天看到我們的員工身體都是健康的，那他才有可能敢於來到店裡消費。
再有就是門店每天都要做各種消毒的措施，然後把它拍成視頻，一定要拍成視頻給顧客看，顧客是看到之後才會有安全感。
大家要明白，在疫情的時候，你的服務技術重要，但是比這更重要的是安全。
在顧客心裡安全是第一位的。
所以大家可以明白有這個群它的作用是多麼的大，如果沒有這個群的話，那麼我們就跟顧客沒有任何的連接
那後續即使店開了的話也沒有人敢來消費。
第二個我來講一下如何降低員工成本。
基本上我們企業的三大成本，房租成本，庫存成本，還有就是員工成本，
首先呢，我不贊成在這個階段來進行裁員。
這個階段裁員的話，對我們企業的口碑是有一定影響的，同時這個階段裁員也不不符合國家的一個主張。
同時也會造成一些其他員工的負面影響，這個時候正是需要員工團結一致眾志成城的時候
因為我們裁掉了一些人，雖然成本降低了，但是會導致整個團隊的人心都散了，大家會覺得企業遇到困難就把我們開除了
是不是下一個開除的就是我？
那我還是早點找下家吧？
另外其他沒被裁員的員工會感覺公司是不是不行了，是不是要倒啊？
再有員工手裡都是有顧客的，這時候把他裁了，他會跟顧客傳遞公司負面，造成顧客恐慌，那就更麻煩了。
再有一點呢，我也不建議，這個時候我們硬性的跟員工說我們工資先不發了
因為可能有一些企業年前的工資並沒有發完，因為怕發完之後員工年後不來了
那麼我建議不要硬性的把員工工資延後。
雖然企業有難處，但是你想員工就不難嘛？
員工辛辛苦苦幹一個月就那麼點工資，他也要生活啊，你就硬性規定工資推遲了，他會怎麼想啊？
老闆你賺那麼多錢，我們這點錢你還不發，我們怎麼活？
那這個時候員工全都怨聲載道，雖然我們省了開支，但是呢，失了人心，得不償失
那我們要怎麼做？在員工降低成本的同時又不失我們的人心和企業口碑呢？
我給大家的建議，就是要因人而異，分人下菜碟，越是股東的，核心層的跟企業一條心的，在公司賺到了錢的，乾的久跟公司感情深的，在公司位置比較高的
以及特別優秀的員工
這類人呢，我們可以讓他們為企業付出多一點，那麼他們的工資
我們可以暫時不發，延後再發
或者只發一點生活費，因為他們的工資比較高，佔員工工資開支的大頭。
一些普通員工，本身工資就不高，賺的錢也不多。他們的工資呢，我建議還是要發。
我不知道大家前段時間有沒有看一個視頻，就是一個醫院主任，他在視頻裡說，接下來呢，是幹部的醫生必須衝在前面，全部下到隔離病房。
那麼你看，其實這就是一種因人而異的操作，叫養兵千日，用兵一時。
這次國家為什麼排了那麼多軍隊的軍醫去到武漢去支援？
因為到了關鍵時刻肯定是要用關鍵的人。
那我們企業也是一樣，你要分一下哪類員工，管理層是企業的關鍵人物。
這些人肯定要先站出來為企業做出一些犧牲，那些普通的員工呢，我們就要儘量的不要去讓他們有太大損失。
對於管理層股東，骨幹員工怎麼操作呢？
也不是硬性的，就說工資不發了，延遲了，那這樣別人在心理上也不好接受
建議所有老闆的寫一封這個疫情時期的公開信。
叫疫情時期某某企業保衛戰
大家前段時間應該都知道這個西貝莜麵村的這個事件吧
西貝莜麵村的這個老闆公開給媒體寫信。
然後就說救救他這個企業，如果三個月他們沒有業績的話，他們可能西北莜麵村的店就全要倒閉了。
其實他這樣子反映了之後，反而西貝莜麵村現在的外賣業務，得到了很大的一個民眾的支持
這叫會哭的孩子有奶喝，那作為老闆這個時候也是一樣
你要懂得去把你現在的處境去跟你的骨幹員工，核心管理人員去跟他們把你的處境寫出來。
人都有一種心理叫同情心。
那你要通過你的這封信，把企業創立的這個心路歷程，然後走到今天所面對的困境，為了讓員工能領到工資，我們將面臨著巨大的壓力和危機。
在這麼大困難的面前，希望跟著我們一起創業的這些元老，還有我們各個跟公司絕對一條心的夥伴們，能夠站出來一起做一場企業保衛戰。
最好寫到感天動地，發自內心。
我相信他們看了一定會願意站出來幫企業度過難關。
因為他們對企業有感情，同時他們肯定不希望企業倒下，倒下對他們未來沒有好處。
有了核心管理人員和核心員工的響應和支持之後，再把這封信由他們發放給下面的員工。
下面的員工一看到這些核心骨幹都已經站出來響應保衛企業的這個戰役裡面來了，那是不是會有更多人也站出來去響應和支持這場戰役？
大家就會紛紛的願意要麼延遲給自己發工資，或者只發一點生活費。
當然有一些員工如果不站出來響應也沒關係，我們就正常發，我們還是以自願為主。
這個時候就不是說我們硬性的不給他發工資，是他站出來要保衛企業，反而他有了自豪感，沒有那種被壓迫的感覺，另外人心也被凝聚了，團隊的戰鬥力呢反而更強了。
是不是這個時候第一降低了成本，第二反而我們在沒發工資的情況下，人心更加凝聚了。
關注我.更多幹貨不錯過。
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