動盪時期的機會和風險並存。面對這個充滿不確定的時代，企業該怎麼辦！
彼得·德魯克：在動盪的時代，動盪本身並不可怕，可怕的是延續過去的邏輯。
01
不確定性是當今世界的核心特徵
當今的不確定性，主要表現在以下四個層面：
首先，全球治理體系、規則體系受到重大挑戰，重歸無規則競爭時代的風險顯著提高。
其次，工業互聯網、人工智能、大數據等方面的發展，使得智能設備的國際貿易與國家安全之間的聯繫顯著增強。國家之間的信任而不僅僅是企業之間的信任，已經成為制約智能設備國際貿易的關鍵因素。
第三，國內正處在經濟結構調整、產業升級的關鍵時期，同時也是經濟動能轉換、市場化改革深化的關鍵時期。
第四，技術創新的加速，需求的跳躍性，不連續性的變化，使得產業的生命週期越來越短，新產業進入的窗口期越來越短，留給企業家戰略決策時觀察、思考的時間也越來越短。
02
三類常見應對策略的利弊
面對外部環境的不確定性，企業選擇的典型應對策略可以分為三類：服從與適應，選擇，影響與改善，但其中都存在不同程度的問題。
服從與適應策略承認外部環境的高度不確定性是一個無法改變的客觀現實。我們唯一能做的事情就是服從它、接受它、適應它，充其量在某種情況下利用它。由此而產生的典型行為主要包括兩個方面：臨時主義和機會主義。
臨時主義者多從悲觀的視角看待不確定性，對不確定性背後蘊含的風險抱有一種審慎、無奈、消極的心態，或者今朝有酒今朝醉，或者力求守住既得，謹小慎微以降低風險。臨時主義者在遇到外部誘因時，很容易轉化為機會主義者。
機會主義是在接受不確定性的基礎上，利用不確定性而伴隨的信息非對稱牟利。一是謀求通過輕鬆的辦法賺快錢、賺大錢，進行短期投資，力求快速牟利。二是利用信息非對稱，通過各種造假、欺騙手段牟利。
無論是臨時主義，還是機會主義，都會帶來巨大的風險，加速企業的衰亡，縮短企業的壽命。 選擇策略建立在如此認識基礎之上：雖然外部環境高度不確定，但不確定的程度與性質，在不同區域市場、國別市場是有差異的，所以可以將自己定位於一個相對有利、風險較低的環境中。
選擇策略比服從與適應要相對進取一些。但本質上依然認為不確定性是無法改變的。只是區分了不同地區不確定性的差異，以及不同戰略選擇受不同類型的不確定性因素影響，趨利避害而已。
影響與改善策略，堅持這一策略的企業家一般是樂觀主義者，相信無論是技術創新還是制度變革，都將使未來變得更加美好。但美好是不會自動實現的，是需要創造和推動的。所以，這些企業敢於直面不確定性，通過創新性的策略和措施，積極地、經常地與所處的環境進行互動，盡力影響環境變化的方向或態勢，以使環境的變化對企業有利。
在這三種策略中，改善策略最具進取性、最為積極，對企業自身戰略的前瞻性、資源能力的要求也最高。
需要特別指出的是，面對環境的不確定性，企業不是在改善與服從之間做非此即彼的選擇，二者之間存在連續的行為分佈空間。不同企業根據自身的資源能力和環境不確定性的特徵，來決定改善、控制哪些環境因素，服從、適應哪些環境因素。
03
長期主義和五個基本原則
所謂長期主義，是企業形成的以長期價值提升為核心目標的系統化的戰略思維，並保證核心利益相關者，如股東、核心員工等，圍繞著企業長期價值進行決策、選擇行為的機制安排。
追求長期主義，需要堅守以下五個基本原則：
原則一：企業戰略決策應洞察產業終局，資源能力須提早佈局，步調節奏宜順勢而為。
並不是每個產業中的每個尋求長期價值的企業，都應該將規模擴張作為戰略的優先考慮，但
“洞察產業終局、提早佈局、順勢而為”的理念，是長期主義者戰略思維的關鍵。面向產業終局的競爭和未來的需求，在核心資源能力方面提早開發，提早佈局，是應對不確定性的重要途徑。極端地講，對擁有無限、絕對能力的組織而言，不確定性也是可控的。
有人將堅守、深耕、持之以恆，視為長期主義。這雖有一定道理，但在錯誤的道路上堅持越久，蒙受的損失越大，失去的機會越多。成功者的堅守之所以成功，是因為他們走在正確的道路上。
原則二：組織結構設計應兼顧組織運行可控性和靈活性之間的平衡。
在不確定性時代，企業的生命力取決於其能否在可控性和靈活性之間找到最佳的動態平衡點。企業要保持基業長青，需要根據外部環境變化對組織結構、決策權分配及時進行調整，以保持組織運行的靈活性。同時，環境的不確定性也使得決策成敗的責任區分變得極其困難，企業必須建立與組織目標協調一致的業績評估、激勵政策、內審機制，以及強大的組織文化，以保證授權對象擁有正確的決策動機，從而提高組織運行的可控性。 在提高組織運行靈活性的時候不損害組織的可控性；或者在保證組織運行可控性的基礎上，不斷提高組織運行的靈活性，是不確定性時代組織成長管理藝術的核心。
原則三：應以虔誠的態度兌現客戶至上的承諾。
在當今這個功能性產品嚴重過剩的時代，“每個人都喜歡的產品不會有市場，只有一些人非常喜歡的產品，才可能找到市場”。而要讓自己的產品為“一些人”非常喜歡，就需要精準的市場細分和客戶定位，深入理解和把握定位客戶的需求、品味，使產品的內在結構、功能、質量，外在的形象，獲得產品過程中的體驗等，與客戶的需求和品味相匹配。 對產品提供商而言，客戶至上還需要審美品味和工匠精神來支撐。今天，產品價值評價模式已經發生了改變，功能是產品價值的基礎，消費過程中的審美體驗和感覺，則是決定消費者是否願意為額外的附加價值持久認同的關鍵。在製造環節則需要將工匠精神發揮到極致：在細節上精心打磨，使產品不僅僅是滿足客戶需求的物理載體，而且成為有靈魂、有格調、有特定的價值取向的、有持久生命力的有機體。
原則四：建立有效的溝通機制，贏得主要股東對長期主義的理解、認同與支持。
在不確定的時代堅持長期主義，是一個艱辛漫長、寂寞孤獨的旅途。特別是在企業發展的初期或者戰略轉型的關鍵階段，企業的長期價值未能清晰顯現的時候，吸引認可長期主義理念，認可股東的利益源自於企業的長期價值提升而非短期分紅，使投資者在企業發展的關鍵時期能夠堅定地與之站在一起，為企業長期戰略提供重要的資本來源，對長期主義的成功至關重要。 企業需要創立一種有效的與股東進行溝通的機制，使其能夠理解公司所在產業競爭成敗的關鍵要素，認可公司對產業終局的洞察，以及決定公司長期價值的關鍵所在。
原則五：建立以企業使命為靈魂的核心價值觀，並使企業的中堅力量形成長期主義的意識與理念。
當企業外部環境極其不確定，發展的方向模糊、混沌時，使命與價值觀，是戰略選擇的評價標準，是組織內部行為評價、是非判斷的基準。而當企業面臨巨大壓力，遭遇重大挫折時，使命與核心價值觀是企業能夠堅持，敢於堅持的重要支撐力量。 需要特別強調的是，統一的價值觀不是灌輸出來的。讓員工參與企業使命與核心價值觀形成的過程，並保證企業管理層的決策、行為與使命、價值觀的一致性，是使命與價值觀能夠真正發揮作用，而不僅僅是掛在牆上的重要前提。 另外，吸引並留住那些才華卓越、富於創造力的員工，通過股票期權而非短期現金激勵，使其個人利益與企業的長期價值緊密地聯繫在一起，持續塑造長期主義的企業文化，使其能夠像股東一樣堅守長期思維，對長期主義理念得以落地也具有非常重要的作用。 長期主義不僅是一種信念，更是保證這種信念在整個組織範圍內得以系統實施的戰略思維架構和機制安排。堅守長期主義，不是放棄眼前，而是迴歸商業的本質，堅守那些任何條件下都“無悔、無愧”的準則與選擇。一個國家堅守長期主義信念的企業家越多，該國的經濟社會發展越有保障。臨時主義者、機會主義者越多，該國在不確定時代遇到的挑戰越多。
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