談及生鮮電商，會讓許多投資人回憶起那些年被“打水漂的投資”支配的恐懼。看完下面這份生鮮電商死亡名單，你或許會理解為什麼業界普遍談生鮮電商就色變。
遍觀這麼多家生鮮電商轉型或者倒閉的原因，可以發現幾乎每一家公司都包含盲目擴張、資金鍊和模式三個高頻關鍵詞之中的至少一個。目前來看，盲目擴張依舊是最容易犯的錯誤之一；層出不窮的運營模式則是行業依舊在摸索的重點；而資金鍊斷裂，雖然是創業者最普遍的倒閉原因，但是遠沒有表面看上去那麼簡單。
► 盲目擴張：生鮮電商最容易踩的雷
根據艾瑞諮詢的數據，2018年我國生鮮市場交易規模達1.9萬億元，生鮮電商市場交易規模已經超過2000億元，滲透率僅為5%，考慮到我國龐大的人口基數與生鮮的高頻剛需，未來生鮮電商市場還將繼續高速增長，預計到2020年滲透率可達21.7%。
生鮮電商發展的這些年，從來不缺先驅，更不缺先烈。生鮮作為十分特殊的品類，涵蓋了非常多的品種，但是作為初創公司，為了跑馬圈地盲目擴張範圍和sku是不明智的，優菜網就是盲目擴張的典型代表。初期獲得成功後，優菜網對外發布了加盟信息，以期迅速擴大覆蓋範圍。當時範圍的確擴大了，但是加盟商參差不齊的水平使服務質量和用戶體驗急劇下滑。
於是為了提高效益，優菜網選擇擴大經營範圍，在原來蔬果的基礎上，加入了糧油調味和日用百貨，儼然背離了生鮮電商的初衷。此外有機蔬菜到普通蔬菜，甚至最後連普通蔬菜的品質都無法保證的銷售轉變，也背離了“優菜”的宗旨。這些因素導致了很多客戶的流失，優菜網以倒閉收場。
這是從實際案例上分析盲目擴張的危害，而理論上生鮮電商同樣不能盲目擴張，因為生鮮這個行業不存在邊際成本，也就是說，即使可以通過燒錢打造規模效應，也沒辦法通過規模效應降低邊際成本。因此，無論是實際上還是理論上，盲目擴張都不可取。
生鮮電商可以從垂直品類著手，比如天天果園。之所以能在生鮮大坑裡生存十年，除了對供應鏈的深耕，還有一個原因就是專注於水果品類並開發到最大化。天天果園供應的水果有幾十種，而由天天果園首次引入中國市場的水果品種多達數十種，其中包括人們後來所熟知的橙先生、美國華盛頓蘋果、墨西哥綠巨人牛油果等等。
除了水果，蛋肉家禽和海鮮水產、時令蔬菜都可以分別作為一個大類進行擴充，但是大多數品類需要保鮮保質，要分批次上線，而休閒食品和方便素食、糧油副食品和酒水飲料等易於儲存和運輸，可以順帶著做，但要量力而行，畢竟這些也需要很大的存儲空間。
需要注意的是，切忌盲目擴張，並不意味著不擴張。生鮮電商發展到一定階段以後，想要進一步提高訂單量、毛利率或者客單價，是需要擴充品類和區域的。因為這不僅會增加用戶下單頻次，還可以在單位區域內提高訂單密度，降低履約成本，叮咚買菜就是如此。
除了自身的發展階段以外，能否選擇擴張還跟生鮮電商本身的模式相關。
► 模式——掌握生殺大權的幕後之手
生鮮損耗率極高，必須在倉儲、物流等各方面採取措施減少損耗，因此多數自營的生鮮電商都是以成本高昂的重資產運營。其中之一就是社區O2O模式。
生鮮電商O2O普遍把社區作為線下的切入點和突破口，這是因為通常社區O2O致力於完善一個生活場景，解決的是複合性的需求，因此被比喻為連接消費者最後一公里的驛站。本來便利就是本來生活推出的生鮮O2O購物平臺，但是在終端配送方式上出了差錯。
在商品的供應端，本來生活把銷售預測的暢銷生鮮品類配送到自營或者合作的便利店，然後由合作便利店提供一些非生鮮類的標準化產品，這在當時是比較創新的，但是在配送方面，也採用了本來生活的物流結合社會化物流配送的複合模式。
這種複合的終端配送模式選擇極易使得平臺與便利店之間出現銜接問題，比如生鮮產品是否按照要求存放，損耗如何計量，社會物流的配送售後如何處理等。另外每個店各款食品的銷售預測非常重要，放多了是損耗，放少了會造成客戶流失。因此本來便利上線一年多就宣告停運。
除此之外，2018年阿里的盒馬鮮生將同樣是重資產的新零售模型帶入大眾視野。但是不到一年，盒馬鮮生及其模仿者們，或關閉部分門店，或連續虧損，這似乎都指向了新零售模式不可行的事實。反倒是當時不被資本市場看好的每日優鮮，以前置倉模式在2018年率先實現了北京地區的盈利。
但是每日優鮮也是經歷了三年的瘋狂燒錢，才摸索出了“在站穩腳跟以後擴張品類，以精選sku提高客單價、以高頻低毛利搶佔市場並平衡低頻高毛利利潤空間”這一系列比較清晰的打法。而且前期依舊需要瘋狂燒錢打造規模效應，並且需要時間來進行供應鏈的沉澱和底層系統的建設。
不過值得注意的是，前置倉模式也必須有所取捨：每日優鮮2小時內送達的服務，配送員一次可以配送四五單，成熟模型中均攤下來履約成本是5元左右；而同樣是前置倉模式，近期卻深陷倒閉風波的叮咚買菜則主打時效性，勢必要犧牲配送半徑以及每次配送訂單數。這樣一來，雖然訂單量一直在增加，但隨之而來的就是配送成本的激增。
重資產模式中除了新零售和前置倉，以美菜為代表的B2B模式也是一個很有潛力的增長點。這種模式下，平臺尋找的是批發商或者像菜市場一樣的銷售檔口。to B端業務對於生鮮電商來說顯然比直接觸及消費者更容易，利潤空間也更高。
但是，這種模式的供應鏈問題會更大。蔬果生鮮B2B因農產品上游供給分散，價格、食材、產地都有很大差異，整合難度更大；在流通運輸的過程中，因鏈條比較長，損耗更加嚴重；而在下游，因零售商高度分散，對接起來難度更大，需要對客戶管理有著較高的要求。
不過，重資產並不是生鮮電商運營的唯一模式，社區拼團模式就是反其道而行的輕運營模式。這種模式下，團購平臺以低線城市為切入點，提供供應鏈物流以及售後支持，團長負責社群運營，用戶在社區自提商品，這種類似於拼多多的模式獲客成本非常低，並且容易實現規模化擴張，但是商品的豐富程度會受較大限制，並且不夠規範，團長缺乏管理經驗會對用戶產生很大影響。
事實上，無論是哪種模式，盈利的實現都是基於對供應鏈的長期深耕與不斷改造，因此想在短時間內跑贏市場都幾乎是不可能的。如今的生鮮電商市場瞬息萬變，巨頭環伺，只有最快地建立起更高效率的模型，才有可能生存。否則一旦模式出現問題。勢必會引起資金鍊斷裂。
資金鍊的斷裂不是單純的融資解決那麼簡單，透過現象看本質，資金鍊不僅關係著資本，還關係著流量與供應鏈的搭建。
► 供應鏈：資金鍊斷裂的元兇
對投資人來說，生鮮電商是無底洞；對創業者來講，資金鍊是拖垮倒閉公司的元兇。2014年，各大互聯網巨頭紛紛佈局生鮮市場：阿里投了易果生鮮，百度投資我買網，騰訊千萬美元投資每日優鮮，京東7000萬美元投資天天果園。
而亞馬遜在當年5月投資美味七七2000萬美元被看作亞馬遜佈局生鮮市場的一步重要棋局。可惜美味七七遇人不淑，亞馬遜的重點並不在生鮮上，因此在自建網點運營方面出現資金問題後，美味七七沒有獲得進一步的幫助，最後無疾而終。
其實，看看現在還存活的生鮮電商，有以京東、阿里、拼多多為代表的傳統B2C自營模式和平臺模式，以芙蓉興盛為代表的社群模式，以盒馬鮮生為代表的門店新零售模式，以每日優鮮、美團買菜為代表的前置倉模式。無論是哪種模式，燒錢都是必經之路。
因此資金鍊只是表象，真正的罪魁禍首是不完善的供應鏈建設。而生鮮的損耗率極高，所以供應鏈中非常重要的就是倉儲物流。生鮮電商在物流方面，一方面可以選擇與第三方物流合作，但是國內能夠稱得上全程冷鏈的完美第三方配送公司寥寥無幾：順豐時速快但是網點覆蓋不全面，郵政網點全但時效一直為人詬病，菜鳥系規模大但是冷鏈業務不夠強，京東物流冷鏈做的好但是規模不大，除此以外還有信息不對稱、流通不規範等弊端。
如果不選擇第三方，那就只能選擇自營，但是據業內人士透露，在供應鏈中每增加一個流通環節，僅物流成本就會上升25%，而生鮮市場上游供應商極度分散，流通環節十分冗雜，使得物流成本居高不下。
即便是可以做到整合供應商減少流通，冷鏈的運輸成本還是遠遠高於普通物流，再加上多數生鮮電商不科學的倉儲體系和不到位的冷庫建設，層層疊加的成本意味著訂單量不夠一定是虧本的。
可以說，供應鏈建設需要資金的投入，反過來，優秀的供應鏈可以為企業帶來不斷的現金流。除此以外，資本還能為平臺帶來流量。目前生鮮電商中，盒馬鮮生有阿里為其填坑引流；美團買菜則可以憑藉美團的線上流量優勢，快速與線下結合起來，且與外賣業務產生協同效應；每日優鮮選擇抱住騰訊的大腿，在微信朋友圈植入廣告，走社區團購模式的芙蓉興盛也獲得了騰訊的戰略融資，接入了小程序商城。
這說明，資本不僅是在為創業輸血，還能為平臺帶來流量。因為燒錢獲客、打價格補貼戰並非長久之計，背後有大佬引流的平臺自然不擔心獲客，但是對於那些本身不自帶“流量基因”的平臺來說，尋找源源不斷的流量入口、留住用戶才是最重要的。
以上都是從企業自身角度闡述生鮮電商的死亡原因，從整個行業的宏觀角度看，生鮮電商整個行業與其他電商行業也有所區別。羊毛出在羊身上，行業狀況有問題卻指望賽道內的玩家長盛不衰，就如同天方夜譚。
► 未來：有影響力的玩家還能出現嗎？
根據海豚智庫整理的中國電商TOP100排行榜，生鮮電商中目前規模最大的是美菜網，18年GMV達210億元，如果按照艾瑞諮詢此前的預測，今年生鮮電商市場的交易規模將超過2800億元。也就是說，即使是市場份額最大的平臺，依舊不足10%。
而憑藉月活領跑生鮮電商市場的每日優鮮，去年的GMV還不足100億元。
這說明，整個生鮮電商市場雖然利潤空間巨大，但是玩家都太小，沒有壟斷者。我們經常說的是反壟斷、反不正當競爭，但是換個角度看，正常的電商行業基本都有頭部玩家；直播電商有快手和手淘直播，社交電商有云集，二手電商有轉轉和愛回收。正是因為有規模相對較大的頭部玩家的存在，後跟進的玩家才有學習的模板。
而如果一個行業中沒有相對規模較大的壟斷者，就意味著沒人擁有話語權。短期來看，或許個別平臺會在區域內產生影響，但是長期來看，整個行業是沒有結果的。就像一個生態系統中沒有肉食動物，那麼在草被吃完以後，生態圈遲早會崩塌。
生鮮電商背靠萬億市場，樂觀的說機會很多，悲觀的看則問題很大。因此，想要使得整個行業蒸蒸日上，必須要有佔據較大市場份額的頭部玩家，並且這些玩家要制定一套標準的行業準則，使得整個行業規範化。這些準則並不一定要訴諸法律渠道，但是必須要像道德準則一般，使得每個玩家做到心中有制度，運營有原則。
根據研究，在新生產物取代舊事物的過程中，20%滲透率是一個拐點。而生鮮線上零售已然接近拐點，因此未來一年傳統生鮮零售行業一定會面臨洗牌，一年的時間裡能否出來一個領頭人實在難說，但是也未必不可能。對於所有玩家來說，只能盡最大努力，抱著最壞的心態，期待最好的結果。
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