同等的打拼努力，相似的工作年限，卻往往產生不同的結果。根據智聯招聘發佈的《2019年中國女性職場現狀調查報告》顯示，在高層管理人員中，男性比例高達 81.3%，女性僅有 18.7%。女性想成為管理者並非易事，尤其在傳統的工業、技術等男性佔優勢的行業中，女性成長為管理者更難上加難。
但是，這並非是不可打破的魔咒。在施耐德電氣，截止到2019年底，施耐德電氣中國區的總監及以上級別的女性管理者佔比達32%，她們不僅活躍在人力資源、財務等部門，也閃耀在銷售、研發技術、工程等男性傳統佔優勢的部門，在性別和專業上實現了雙重突破。
作為一家全球性公司，施耐德電氣如何克服不同地區的文化差異？這些“硬核”女高管是如何煉成的？包容的文化、平等的制度、適度的推力，正是破解難題的三把鑰匙。
構建包容的文化而非僅僅關注個體
尊重個體的差異，重視團隊的多樣性，形成真正的包容文化……施耐德電氣中國區人力資源高級副總裁張琰琰認為，不同性別、國籍、文化、代際、工作風格、溝通方式的員工都有其獨特價值，只有激發這些價值，才能最大程度發揮員工的潛力。
（施耐德電氣中國區人力資源高級副總裁張琰琰）
吸引女性員工和培養女性高管正是包容文化的重要組成部分。施耐德電氣CEO趙國華表示：“我們始終將促進女性發展和性別平等作為首要任務。很自豪能夠培育包容的企業文化，在工作中關注女性領導者、充分賦權並認可她們。”只有公司上下認為包括女性在內的多元員工是高業績的一大保障，且對女性升遷沒有性別偏見的時候，女性管理者才有可能成長起來，而僅關注個體的女高管培養是不可持續的。
施耐德電氣不僅是聯合國HeForShe IMPACT運動的擁護者，集團CEO和區域市場總裁100%承諾踐行聯合國婦女賦權原則，此外還在全球推出消除隱性偏見（Hidden Bias）的系列課程，旨在“為任何地方的所有人提供平等的機會，從而貢獻自己的最大力量。”
最近，施耐德電氣在人力資源方面獲得了多項全球獎項，包括連續三年同時入選《財富》“全球最受讚賞公司”排行榜和彭博性別平等指數（GEI）、榮登《金融時報》“2020年度全球多元化領袖企業”排行榜等，這都是對施耐德電氣在促進文化多元以及性別平等方面的認可。
推行促進平等的制度而非單純“照顧”女性
理想狀態下，男女平等的標誌是性別不再是考量的維度，在公平的環境下唯才是舉。但現階段，制約女性發揮能力的社會心理、壓力依然存在。為了讓女性能更好地發揮自己的潛質，施耐德電氣制定了諸多促進平等的制度化措施。
從招聘開始，施耐德電氣除了舉辦招聘女性員工的宣傳活動，還設置招聘女性員工的目標。過去2年，人力部門招聘女性技術員工的KPI是不能低於40%。此外，施耐德電氣中國研發中心還通過校園招聘會、技術分享會、女性人才培養項目等方式，吸引優秀女性技術人才的加入。
張琰琰認為，“為每位員工提供包容的休假保障，使員工能夠在重要家庭時刻裡更好地管理自己的生活和工作，這對他們來說至關重要”。施耐德電氣在全球範圍內推行的家庭休假政策，包括全薪看護假，方便員工為有嚴重健康狀況的直系家庭成員提供照顧，確保員工能平衡生活和工作，從而達到最佳工作狀態。
在薪酬方面，施耐德電氣一直奉行同工同酬原則。目前性別收入平等的調整流程已被納入全球年度薪酬審核中。公司還編撰了一系列宣傳與培訓材料，用於管理層和人力資源部門的培訓，推動他們在人才招聘、晉升和薪酬審核中做出公平的決策。
適當向上助推但不破壞“平等”
在張琰琰看來，要更好地幫助女性員工向上發展，就要在恰當的時機給予她們一定的“推力”。目前，施耐德電氣制定了一系列的保障措施，人力部門會提醒高管注重女性人才儲備，併為她們組織培訓和交流活動。公司還推出了“女性領導人計劃”，每年選拔120名處於職業發展中期、平均工作經驗為8-15年的高潛質女性員工進行培養。2012年以來，施耐德電氣中國區已有約130名女性員工參與了該項計劃。
但這都建立在男女機會平等的基礎之上。在施耐德電氣獲得升遷並不一定看男性或女性，也不完全基於過往的業績，同時也看中潛質。這對女性來說相當重要，考慮到女性面臨的社會壓力及挑戰，向上發展時候，她們的意願未必那麼明顯。
來自施耐德電氣中壓研發的副總裁姜嵐目前領導一個180餘人的研發團隊。2010年，當上司任命她為工業研發團隊負責人時，她“完全沒有想到”。但經過一年的努力，姜嵐對團隊的管理已遊刃有餘，此後她的團隊成為全球範圍內執行力最強悍的研發團隊之一。2016年，在工業事業部工作15年後，儘管專業背景跨度巨大，公司仍看重並信任她的潛質與能力，安排她負責中壓的研發，開始完成新的挑戰。
施耐德電氣全球技術標準化管理副總裁餘芳也是一例。目前她領導一個由80餘位元器件和材料專家組成的跨國科研團隊。2011年，她已經在施耐德電氣工作了10年，工作駕輕就熟，希望到一個跨文化環境中工作。餘芳當時的領導便將她推薦到美國帶領一個科研團隊，但該職位此前從未由女性擔任過，且團隊成員分散在文化偏保守的地區。雖然餘芳缺少跨文化管理的經驗，但源於公司和上司對她的信任，使餘芳有機會完成這項挑戰，開啟了她的跨文化管理之路。
越來越多的企業走在了多元與包容文化建設的前沿。張琰琰表示，女性高管的培養並非只看重個體，而是著力於適合女性成長、又不傷害男性員工利益的平等土壤。唯有此，才能讓有潛力的女性管理者一批批成長起來，從而湧現越來越多的“硬核”女高管。
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