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《2017年中國私人銀行研究報告》顯示，中國個人財富規模在過去十年實現了約20%的年化增長，預計未來5年增速趨於穩健，到2021年將達到220萬億元。
訪招商銀行私人銀行部總經理王菁
私人財富規模的快速增長加劇了我國私人銀行業務的擴張，商業銀行客戶數量及資產管理規模實現了跨越式發展，隨著券商、基金等第三方金融機構紛紛湧入，同業競爭更加激烈。
隨著宏觀經濟進入新常態，中國私人銀行業務正在進入轉型期。近日招商銀行私人銀行部總經理王菁在接受《中國經營報》記者專訪時指出，私人銀行主體客戶群正在呈年輕化趨勢，未來新經濟相關的行業和國家走出去後產生的新機會，將是招行私人銀行新的增長點。
客戶群主體年輕化
《中國經營報》：過去十年來，我國高淨值人群財富規模高速增長，私人銀行業務也實現快速發展。在激烈的競爭中，銀行在私人銀行業務領域有哪些競爭優勢？如何市場差異化競爭？
王菁：過去十年是中國私人銀行業發展的“黃金十年”，隨著經濟的快速發展，中國形成了規模達120萬億元的財富管理市場，私人銀行機構在客戶數量及資產管理規模上均實現了跨越式發展。
隨著私人財富管理市場的急劇擴大，基金、券商等大量第三方金融機構紛紛湧入私人銀行領域，行業競爭日漸加劇。與第三方金融機構相比，銀行綜合性業務優勢明顯，不僅有豐富的產品鏈條，更重要的是銀行賬戶對客戶的消費記錄、收支狀況等有較清晰的呈現，為財富管理和資產配置服務奠定了基礎。
早在多年前招行就成為了國內私人銀行業務規模最大的金融機構。截至2017年底，招行私人銀行客戶達6.7萬戶，管理資產規模（AUM）達1.9萬億元，戶均約2600萬元，私人銀行客戶資產均在1000萬元以上。
除了宏觀經濟形勢影響外，招行的私人銀行實現高速增長得益於銀行良好的零售客戶基礎和對私人銀行業務的高度重視。
招行有著完善的零售客戶服務體系，包括一卡通、網銀、APP、信用卡等多元化產品，零售客戶中高收入群體也是私人銀行客戶的主要來源。同時銀行在零售服務上更注重對高端客戶群的差異化產品開發。
與此同時，招行把私人銀行業務作為重點的戰略業務推進，投入大量資源，在客戶源優勢基礎上積極挖掘經營，細化客戶分層，瞭解客戶實質化、差異化需求，根據需求提供差異化服務。
《中國經營報》：隨著私人銀行客戶結構、投資傾向等不斷變化，下一步私人銀行將如何創新產品模式滿足新的需求變化？未來私人銀行將如何實現業務發展的突破？下一個新的增長點在哪裡？
王菁：整體來看，私人銀行的客戶逐步走向成熟。十多年前，高淨值客戶投資傾向主要是炒股、炒房、存款三大類，私人銀行為客戶提供的工具和產品是很有限的。客戶也多是自己管理，專業機構對客戶影響相對較小。
隨著業務的不斷髮展，私人銀行為客戶提供風險管理、資產配置等專業性服務水平和能力大幅提高，客戶對專業機構的信任度也在提升。目前招行私人銀行客戶中充分實現資產配置的客戶佔比達40%，這在以前是沒有的。
近年來，宏觀經濟進入常態化，互聯網、移動互聯網、人工智能等各種新興行業方興未艾，高淨值客戶逐漸年輕化。原來高淨值客戶更多集中在房地產、製造業等傳統行業，隨著新興行業發展，高淨值客戶主體正在向新興經濟領域轉移。受此影響，私人銀行服務模式、產品配置等也在發生新的變化。
招行在這方面也做了很多的探索和創新。未來新經濟相關的行業和國家走出去後產生的新機會，也將是招行私人銀行新的增長點。
未來海外業務也將是招行私人銀行市場拓展新的發力點。目前招行在整個的海外AUM規模達400億美元，佔比約13%。其實這一比例仍較低，很多地方仍沒有開拓，像美國西部地區，未來這一比例應該能到40%。
投資顧問服務優勢
《中國經營報》：隨著國內外經濟形勢變化和我國金融市場對外開放的不斷深入，新的經濟形勢下，我國私人銀行還面臨哪些瓶頸和難題？如何實現轉型突破？
王菁：“以客戶為中心”是私人銀行業務的核心宗旨，要實現差異化服務關鍵在於投資顧問服務。
私人銀行業務有些存在於總行層面，但在基層是通過分支行為私人銀行客戶提供服務，這樣不僅客戶經理水平參差不齊，且總行與基層中間層級太多不能直接聯繫，傳遞脫節問題較多，服務效率較低。
為提升投資顧問服務水平，招行將私人銀行客戶整體集中到私人銀行中心進行管理，通過1+N業務體系實現兩層垂直管理，1個客戶經理和大批的中後臺團隊，各地私人銀行中心和總行之間僅有兩層，客戶經理瞭解客戶需求後可以直接提交總行定製服務方案。
如北京地區的私人銀行客戶，必須要到私人銀行中心，客戶經理也是專門負責管理私人銀行客戶的，背後有投資顧問、法律、稅務、產品等整套的中後臺團隊支撐，其中僅產品團隊就有30餘人。
這種模式對私人銀行客戶經理的要求非常高，除了業務“全能”外，還要求客戶經理通過與客戶的有效溝通，對客戶基本情況和需求做準確判斷，從而精準地對接到中後臺各業務領域。
隨著資管新規的逐步落地，在打破剛兌、資產淨值化趨勢下，客戶對金融機構財富管理專業化能力和水平的要求越來越高，這種1+N專業化服務模式的競爭優勢也將更加明顯。
不過這種體系的建設需要前期較長時間的投入，招行在零售獲客優勢基礎上投入期長達3年，期間銀行通過各市場中心抽調優秀的客戶經理進行專業培訓，並組建中後臺團隊進行系統開發，資源投入很大。
目前人才仍是私人銀行業務發展的一個瓶頸。1+N業務體系對私人銀行客戶經理素質要求很高，外部人才引進渠道較少，內部人才培養速度難以滿足業務發展規模的需求。私人銀行客戶經理對人才的智商和情商都有較高要求，目前招行內部培訓科目達400餘項，淘汰率近40%。
從行業發展角度看，私人銀行業也需要一個健全的專業的行業管理機構，包括私行機構准入資質、私行從業人員資質等方面進行統一標準的監督管理，這也是未來亟待完善的方面。
《中國經營報》：金融科技時代，信息技術正在深刻改變著銀行傳統生態體系。銀行如何藉助新技術實現私人銀行業務的轉型升級，提升核心競爭力？
王菁：金融科技正在重塑銀行業生態，運用金融科技可以大大提升私人銀行業務的服務效率和水平。
在內部運營上，有很多事務性工作可以通過機器來替代。大量的事務性工作從前端集中到中後臺處理，大大節省客戶經理的時間，使其有更多精力滿足客戶複雜多樣的需求，提高服務質量和效率。
同時管理模式上，新技術的運用也大幅提升了溝通效率。私人銀行中後臺研究更新的數據幾分鐘之內就可以從總行達到各區域客戶經理手上，根據實時數據為私人銀行客戶進行投資策略調整，甚至可以直接通過手機客戶端觸達客戶，客戶經理也可以通過各種方式與客戶溝通。
但是AI無法完全取代人工。私人銀行業務注重客戶經理與客戶的溝通，這是一個循序漸進逐漸取得信任的過程，更強調客戶經理在溝通過程中對情緒的把握和對客戶的瞭解，並非完全邏輯性的，也是機器無法做到的。
未來招行私人銀行發展重心還是要回到提升客戶服務上，致力於做最佳客戶體驗私人銀行，通過新技術的運用和服務模式產品創新不斷提升客戶服務能力和水平，在提升核心能力基礎上改善客戶體驗，為客戶創造更多的價值。
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