如果有人告訴你“在疫情之後全面數字化可以保證讓你變得更強大”，建議你先拉黑他
疫情來襲，從2月初開始，一場大型數字化辦公試驗在中國上演。它帶來了商業企業對數字化態度的轉變：從“附加值邏輯”到“必選項邏輯”。疫情使各行各業受到不同程度的衝擊，而那些數字化程度較高的企業，展現了更靈活的應對能力、更堅實的抵禦實力，以及更強勁的生存韌性。
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但在後疫情時代，數字化能拯救企業嗎？如果有人告訴你“在疫情之後全面數字化可以保證讓你變得更強大”，建議你先拉黑他。這句話的謬誤之處在於，它將數字化盲目化、萬能化了。對於企業而言，先要找到正確的路徑，才能真正地、全面地從數字化中受益。究竟選擇由需求驅動的“從外到內”的數字化，還是由流程驅動的“從內到外”的數字化，不同企業有不同的答案。
找到“痛點”再著手推動
從網紅帶貨到數字貨幣，再到如今的大規模在線協同辦公，很多人以為數字化大戲已經上演了一出又一出。其實，這些只不過是序曲，數字化的正劇才剛要開幕。
數字化如同哈姆雷特，一千個人心中就有一千種理解。但數字化的核心邏輯是一致的，即通過觸點數字化、業務在線化的方式，將外部需求和企業內部行為轉化為可運算的數字，並在此基礎上通過算法提升供需的匹配效率和質量，進而提升企業的競爭力。
一個數字化的企業，應該是以數據為決策核心，以算法和智能化為重要決策工具的新型組織。當數以億計的企業都實現了這一“存在方式”的質的改變，數字化便徹底改寫了商業世界競爭的基礎邏輯，也改變了科技社會的生產關係。這或許才是數字化的“正劇”。
無論是當下，還是在疫情結束後，對於任何一個企業來說，要不要數字化，在什麼時間點以什麼樣的方式完成數字化，其實都取決於對一個核心問題的回答：目前的企業局面和業務階段，有哪些決策可以通過運算來幫助優化？
不積跬步，何談千里？對任何一個傳統企業來說，都需要邁出數字化的第一步，才能逐步實現整個企業的數字化。我們看到，從電子會員、電商運營、自動化渠道管理，到數字金融、在線協同辦公，這些單個層面對數字工具的運用，都是企業真正數字化的前期工作，也是不可或缺的探索與實踐。
與此同時，企業的數字化也並非一時一事。它是一個長期的過程，牽涉到從經營理念到組織結構的變化，不可能一蹴而就。更重要的是，並不是所有企業，在每一個發展階段，在各個業務環節、方向上都需要數字化。企業自身發展階段不同，演進歷史不同，決定了它們當下的需求不同，所以並不存在一個具有普適性的數字化路徑。每個企業需要做的，是尋找投入產出比最高的環節作為切入點，去推動企業的數字化進程。
更進一步地說，儘管數字化最終將改造企業的方方面面，但真正從數字化中獲取收益需要整個系統的配合，正面的效果大多會在相對較長的週期內顯現。
事實上，對於很多組織來說，數字化從短期來看收效甚微，甚至因為流程和組織的改變，在很大程度上是成本大於收益的。然而，全社會數字化的未來不可避免，在疫情之後恢復的過程中，企業應該有針對性地著手推動數字化進程，才能讓企業在數字化的社會中更具競爭力。
兩個抓手、兩種路徑
疫情給企業帶來了巨大沖擊，但同時也帶來了更加堅定的數字化信念，帶來了變革的機會。對大多數企業來說，如何真正利用數字化渡過疫情之後的難關，通常從兩個方面出發效果最為顯著：一是利用數字化手段提升內部響應效率；二是利用數字化手段接觸到更多的消費者，並與他們產生更多互動。
企業內部效率的損失很大程度上來源於信息不同步。而數字化最大的特徵，就在於信息的可複製性、可運算性和無可比擬的傳播速度。對響應速度有高要求的企業，無論是銷售響應市場要求快速調整，還是生產決策要求與銷售極速匹配，從內部信息同步的數字化上入手，通常是一個重要的突破口。
以數字辦公平臺為例：雖然人們通常熟悉的場景是即時通訊、文檔協作和遠程會議等，但從核心邏輯上理解，這些其實都是通過行為的在線化，提高信息同步和傳播效率的手段。當企業內部的行為全部在線化之後，數據便可以在多人員、多部門、多流程間達到同步和共享，整個公司對內和對外的反應速度就大大加快了。不管是從經銷商到倉庫，甚至到生產決策者，當信息同步可以實時完成，決策的效率就有可能明顯提高。對於以週轉和效率為先，以及需要對市場作出快速反應的企業，企業內部業務在線化的效用無疑是非常明顯的。
數字化變革的另一個抓手，是利用數字化手段接觸到更多消費者，並與他們產生更多互動，電商的發展就是其中一個很重要的例子。通過電商平臺，品牌第一次直接和終端消費者產生了關係，觸達到了大量以前靠品牌本身無法觸達的消費者，也有了更多的工具與他們產生互動。更重要的是，消費者行為的持續數字化，也讓品牌對消費者的瞭解更加深入，獲取到了以前無法獲取的洞察。
技術的進步加深了品牌與消費者的聯繫，降低了品牌的獲客難度，同時也讓品牌觸達和滿足消費者的工作更加有針對性，從而反饋到內部決策，使得決策更高效、更科學。也就是說，思考如何利用外部的平臺和數據，去觸達消費者並與其深度互動，進而提升消費者對品牌的認知、喜好和轉化，這對於恢復期的企業來說是另外一個在短期內相對容易見效的方法。
以上提到的兩個不同的數字化出發點，實質上反映的是企業數字化的兩條不同路徑：一條從外到內的數字化，由需求驅動；另外一條是從內到外的數字化，由流程驅動。
從外到內的數字化，顧名思義，是從需求的數字化入手，從掌握顧客信息，採用數字化的手段與顧客互動，積累消費者資產作為數字化的第一步，逐漸讓內部管理和流程適應這個部分，進而達到整個企業的數字化。相反，從內到外的數字化，是從利用數字化的工具理順企業內部的流程為著手點，藉此提高決策效率，從而更好地適應外部的需求。
前者的主要優點是，需求的數字化早期在很大程度上可以和企業的內部管理區隔開來。正因為需求產生在外部平臺上，所以通過各種第三方數據整合商或者提供商，每一家企業都可以很快在需求端逐漸開始實現數字化，通過數據思維做運營決策，而不用擔心數字化對內部結構和流程在早期產生的巨大影響。而後者的優勢是能更快、更堅定地將數字化這一思維方式推廣到整個組織，從而改變決策流程，並更及時、準確地對外部市場作出反應，為組織真正轉型為數字化組織打下更加牢固的基礎。
無論出發點在哪裡，其最終目的都應該是全社會全鏈路的數字化，並在此基礎上改變組織結構，真正適應數字化帶來的生產關係的改變。
數字化不是一個技術問題，從根本上來說，它反映的是新技術環境下生產關係的問題，如同企業所有其他決策一樣，它的出發點應該永遠都是客戶需求，而不是外部競爭。所以數字化拯救企業的方法，絕不只是依靠“鯰魚效應”。
為了數字化的數字化並沒有意義。對於任何企業來說，只有在誠實地回答“我明天的業務究竟需要什麼樣的數字化”這個現實問題的基礎上，才能走出一條適合自己的數字化道路，企業才能真正通過數字化變得強大，實現增長。
美學拯救世界，“逆行者”拯救疫情，數字化拯救企業，但前提是企業找到正確的路徑。
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