讓一線員工聽得見市場炮火的聲音，及時響應

16年9月，瀋陽盛京文化藝術中心迎來了一場座無虛席的大會。1700名來自各行各業的聽眾，聆聽著臺上86歲老人的一字一句。

老人便是“經營之聖”稻盛和夫，他端坐於臺上，佈道一般講述著那些為人稱道的經營哲學。稻盛和夫一生創建了2家世界500強企業；在退休15年之後，又以78歲高齡臨危受命，作為航空業外行人拯救了瀕臨破產的日航，讓其成為全球最賺錢的航空公司。

“稻盛和夫=重振企業”，當國內經濟增速放緩，企業轉型陷入泥淖，八成民營企業為了存活而嘗試各種自救時，稻盛和夫的理論受到熱捧。其核心理念——阿米巴管理，也在國內悄然風行。

而在1600公里外的蕪湖，融匯化工早在兩年前就引入了這套理論體系，其灑下的阿米巴之種，也開始開花、結果。

規則的樊籠

與掌聲雷動的瀋陽宣講會現場不同，融匯化工辦公室裡坐著十幾人，正談論阿米巴內部交易制度的下一步推進。

參會人員從一線生產的段長到總經理，中間隔了十個層級。但聊到阿米巴時，不同層級崗位的人都有自己的看法，特別是一線的段長們，內容豐富。

“制定戰略、推進策略，副總裁少幾個沒關係，一線生產銷售人員必不可少”。阿里巴巴戰略參謀長曾鳴推崇的理念，早已被這家企業融會貫通。

但這樣的場面，與兩年前的融匯化工大相徑庭。

2014年，黃丹青接手融匯化工總經理一職時，企業已連續虧損了幾年。企業規模小、產品結構不合理、管理模式落後、員工士氣低落，融匯化工舉步維艱。這位服務過多家企業的經理人直言，“我感覺到了一種破敗的氣息”。

來公司的第一場會議，五六十個中層坐在一起，沒有一個生產銷售代表。談季度展望時，七個發言代表的內容全都照本宣科，相互神似。一場會開下來，只有她一個人在講。然而這在所有人看來都理所應當：領導多講，其他人少說；季度目標根據制度調整即可，一切都按規矩來。

“按規矩來”，是這時企業裡的流行觀念。有人會問：按照企業的規章制度做事，有什麼問題？方向沒有錯，只是規則本身已過時。如果企業生產管理不看實際，只看規矩，企業就像闖入了一個看不見的樊籠，四周都是牆壁。

把規矩當成本職工作，不僅讓融匯化工的中層暮靄沉沉，各層級的員工做事都先想規矩，再考慮事情本身價值，主觀能動性被大大削弱。

葛洪兵是一名維修隊技術工，在日常的修理維護中，他發現很多閥門只是內部零件壞了，稍加維修就能繼續使用。但維修隊只能根據規章直接更換，閥門大致2000~10000元/個，從報備到領回閥門修理，也需大半天。而如果動手修理，換個零件只需10元，半個小時。

自己修省錢省時，但在規章面前，葛洪兵想修也不敢修。他如果主動修理，會讓別人覺得多管閒事，破壞了規矩。以後發生類似事情，其他人應該按制度更換，還是動手修理？管中窺豹，規矩已成為一道電網，誰也碰不得。

融匯化工的辦公室、分廠、操作面、工段上，各個環節人員依然忙碌。然而先抬頭看規矩，再低頭做事，讓整體生產效率低下；流程都對了，卻沒有創造任何價值。

2011-2013年，氯鹼全行業連續三年虧損、虧損面超過50%，融匯化工未能獨善其身。行業不景氣，加之內部衰敗，直接導致這家企業三年持續下滑。為了止住頹勢，融匯化工先後嘗試過承包制、產銷一條龍、KPI考核等管理考核模式，但效果都不太好。這家蕪湖市的民營企業100強，面對業績不斷下滑，竟束手無策。

▲“經營之父”稻盛和夫

打造燈塔體系

企業已到了必須改變的時候，但怎麼改？往哪兒變？

普通醫治顯然不再適合久病的融匯化工，什麼藥方才能讓它重獲新生？黃丹青覺得，不管什麼方法，打破規則桎梏，激活人心是關鍵。稻盛和夫的阿米巴經營，開始進入視野。

阿米巴經營做任何決策都以“做人何謂正確”為原點，來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是考慮一個人善惡兩面的需求，而是考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。通過做事的業績核算，讓員工看到經營效果和努力成果，從而激勵人心。這樣的管理邏輯契合黃丹青的想法，她決定嘗試一次。

▲要激勵員工，就要讓他看到努力和經營效果

2014年4月，融匯化工正式拉開改變的序幕。為了打破局面，激活人心，黃丹青做了兩件事：

第一，50多位中層全部下崗，重新競聘。

融匯化工曾多次提出競聘上崗，但都無疾而終。競聘上崗太容易傷和氣，沒有哪個領導願意做這種吃力不討好的事。

黃丹青新官上任，正好以此“放把火”。一方面，中層下崗競聘打破了內部論資排輩的規則。所有有功勞、有苦勞、有資歷的前輩，全部下崗重新競聘，對崗位及部門發展提出計劃與要求，沒有一勞永逸的職位晉升，誰有才誰上。另一方面，樹立領導言必行，行必果的形象。過往的領導講了太多，做得太少，底下員工很難信任。黃丹青的中層下崗競聘行動，在各級員工中，激起了一些漣漪。

第二，圍繞“做人何謂正確”的價值觀重點推廣。

企業的經營哲學即企業文化，是一種價值觀的表現。正向的經營哲學會給企業帶來正能量，管理也會變得簡單。在融匯化工發展史上，曾先後嘗試過多種管理考核模式，員工已對新模式產生免疫。所以必須要植入文化，去激活他們。

來自香港人文比佛利的李哲賢帶領諮詢管理團隊，在這家企業通過三個著力點，全力轉變員工的思想。

一是針對管理層阿米巴篩選。稻盛和夫將人分為自燃型、可燃型與不燃型：自燃型一點即著，對正向價值觀接受很快；可燃型略帶懷疑，需循序漸進；不燃型則被有意隔離。諮詢團隊以此為標準，第一次集中在管理層篩選，通過交流初步劃分，然後採用不同的話術進行激活，將經營哲學初步引入企業的核心人群。

二是針對接受“做人何謂正確”價值觀的員工，開始面的鋪開。以李哲賢的辦公室為中心，通過建立微信交流群，成立融匯化工內刊，梳理學習阿米巴筆記分享等方式，開始以點帶面地輸出“利他”價值觀。

三是建立更小單位的文化輸出點。企業開始在班、組、工段等尋找認同阿米巴的員工，建立更小的文化滲透單元。在大的氛圍上，企業自高層到中層開始接受並認同阿米巴；在小的工段上，開始逐漸有人聊這個哲學理念。這種通過無數的點來形成聯動效應，就像往平靜的湖面擲入很多鵝卵石，石頭激起的漣漪，開始逐漸帶動整個湖面。

初期的兩項改革措施，主要是圍繞黃丹青、李哲賢建立兩個信任端口，就像港口的燈塔一樣，為迷茫的員工重拾信心。稻盛和夫的哲學能屢屢在危難中挽救企業，靠的就是企業上下一心，相互信任。融匯化工，悄然升起的兩座燈塔，為後續的阿米巴落地，奠定了基礎。

▲“做人所謂正確”的價值觀，要有利他性

落地生根

如果說兩座燈塔的建立，讓阿米巴哲學開始被眾人接受。那麼，後續落地則體現了阿米巴的實學部分。

融匯化工運營管理中心副總監沈左漢，是這個公司最早接受並實踐阿米巴理論的人之一。在阿米巴的執行與推廣上，他是完整的親歷者。

2014年，沈左漢還是融匯化工樹脂分廠廠長。企業連續幾年虧損，讓這個見證過輝煌期的老員工心裡很不是滋味。“當虧損成為常態，大家都無所謂時，整個企業就像生病一樣乏力。”沈左漢這樣的企業中層焦慮、彷徨、期待改變。

當阿米巴被引入時，沈左漢被“點燃”了。2014年7月，樹脂分廠率先探索阿米巴經營。在沈左漢的眼中，阿米巴的落地一共經歷了三個過程。

▲阿米巴模式在融匯化工的落地，歷經了三個階段

第一步：劃分阿米巴組織。

阿米巴落地初期，將包括樹脂分廠在內的四個廠劃分為阿米巴組織。劃分邏輯是把大企業組織劃分為許多“小組織”；“小經營”取得的“小業績”彙總在一起，成為企業最終的“大業績”。

以前，樹脂分廠只負責生產，並不關心生產環節和產品的盈虧，更不會在意原材料和客的需求。劃分阿米巴後，作為獨立經營體，樹脂分廠開始認識到，以後所花的每一分錢都是自己的成本。從花別人的錢到用自己的錢，當意識改變後，心態就會發生變化。

樹脂分廠以前常年虧損，經常成為限產對象。在心態轉變後，兩個月就扭虧為盈，盈利從8萬元陡升至188萬元，讓分廠100多名員工精神振奮。

第二步：建立經營會計表。

化學類產品都有反映產量、庫存等數據的統計表，但不能及時反映成本構成，到月底才能知道大概的盈虧。引入經營會計表後，每天都需要對各種消耗及關鍵工藝參數進行統計對比。各類數據形成對比鏈條，準確反映各項裝置的運行情況和生產效率，對生產的整體情況精準把控。

比如，通過數據統計分析，樹脂分廠發現，其產能與經營效益密切相關。以其主要產品聚乙烯來說，50%的產能意味著公攤成本過高，80%以上則有利可圖。因此建議公司加大聚乙烯市場開發，維持4000噸/月的產能。成功增大產能僅兩週，每噸費用就下降了150元，效益增長明顯。

第三步：形成主人翁意識。

隨著經營好轉，阿米巴作用初顯，員工主人翁意識明顯提升。沈左漢描述當時情況是：在完成日常工作的同時，段長以上的幹部記著算賬，班長記著記賬，全體員工記著節支增效。每人心中對經營都有一本賬，這樣的轉變看似細微，聚合在一起則會產生巨大能力。

李茂銀是50多歲的老師傅，從包裝工調職到冷凍崗位。這樣的員工一直處於阿米巴宣傳的空白區，大家有點忽略這樣的老人。

老人負責循環水冷卻，他手上時刻拿著本子記錄不同時段、不同溫度下的能耗。

有段時間，循環水溫度過高，不達標，這讓冷卻段能耗提高。老人覺得這樣不行，問題不解決會一直影響他們經營數據。老人開始向上追問問題源頭，發現是風機壞了。風機修理進度緩慢，老人又向領導反應，領導在高層會議上反應，風機被加班修好。企業中毫不起眼的一群人，在阿米巴整體的經營哲學中，慢慢得到滋養，開始有了企業主人翁思維。這樣的例子隨著阿米巴推進，無數次發生在各個工作環節中。小事件不斷累計，逐漸形成洪流。

樹脂分廠只是這場改革的一個縮影，後續的衍生大同小異。回看融匯化工的阿米巴歷程，他們通過阿米巴哲學理念構建兩個輸出高地，以此為基礎推進阿米巴實學落地，逐漸達到最初的目的——打破制度，激勵人心。

阿米巴哲學與實學的先後落地，帶給融匯化工最大的改變是：人的重啟。被制度、被業績、被習慣所禁錮的員工被真正激活，他們開始逐漸具備老闆思維，公司不再僅僅是發工資的地方，這裡的發展與他們密切相關。員工將自己的崗位當作公司的一線，自我管理成為常態。這樣的改變體現的正是阿米巴的自動化經營精髓，人人都是經營體。其實，國內很多企業可以印證這個邏輯：華為是聽見炮火的聲音，“自主決策”；美的是事業部改造；海爾是“自主經營體”；溫氏企業強調各家小客戶……

這些企業，雖然形式不一樣，但有一個共同點，就是讓整個一線員工聽見炮火的聲音，及時響應市場，自主經營，自主決策。如果企業每天靠著指令、靠著信息傳遞做決策，要麼會利潤下滑，要麼會錯失機會，企業終將喪失前進的力量。