設計並執行一個員工改善提案流程很簡單，但是使其有效運作起來並長期堅持下去卻是另外一回事兒。
很多企業的改善提案系統，要麼流程過長審批過多，要麼表單複雜不易操作，要麼標準過高激勵不足，導致員工不願意提出建議，使改善提案系統流於形式，食之無味棄之可惜。因此，企業在設計改善提案系統流程時，必須儘可能多地徵求基層的意見，尤其是一線員工和班組長的意見，使設計的流程簡單、易操作、易管理，確保員工有改善建議並且願意提出來。
誰提改善提案？誰實施改善提案？
一個改善提案，只有在實施改善併產生效果之後才能對員工進行相應的獎勵。在企業的生產管理單元中，最基層的一線操作人員95%以上的時間都是在按標準作業進行緊張的操作，剩餘5%是休息時間，他們有時間發現需要改善的地方，但是卻沒有時間對自己提出的提案實施改善，因此問題就變成了：當改善提案系統正式建立並開始運轉後，誰來組織資源並實施改善提案？
答案是車間的管理人員，也就是車間主管（經理）和小組長。原因有兩個：
一是他們有時間，在基層班組長、車間主管（經理）一天的工作時間中，分別有80%、50%的時間在按照自己的標準作業進行管理，他們可以分配足夠的時間來實施改善提案，這其中就包括一線操作人員通過改善提案系統提出來的改善意見；
二是他們能夠有效組織和協調相關資源來實施改善提案，班組長可以通過班前會來分配合適的人員實施改善，或者向車間主管（經理）尋求資源支持，而車間主管（經理）則可以在更大的範圍內來組織資源實施一線操作員提出的改善提案。
如何讓員工願意提出改善提案？
最好的方法就是把改善提案張貼出來，將提案運作的流程進行可視化。當對改善提案進行可視化並及時進行跟蹤時，人們對承諾和實際表現出的責任感就會增加，因為這種可視化的方式將改善提案運作的流程從“聽”的概念轉變為看到的東西，可以為員工帶來主人翁的感覺和自豪感，從而鼓勵人們提出更多的提案。在傳統的改善提案系統中，員工的意見通常得不到傾聽，更別說目視化出來了，這也導致了員工有好的改善建議但是卻不願意提。
那麼，如何進行有效的可視化呢？我們可以採用以下這些方法：
一是鼓勵人們提出簡明、易於展示的改善提案。將提案寫在卡片或便籤紙上，內容不要多，更不要複雜，確保簡單明瞭，易於展示，並且能夠快速移動。
二是改善提案要親筆書寫，並以原始的形式（如提案卡）進行保存和管理，不要電子化。當提案卡上保留著提案人的筆跡、簽名時，他們會更有主人翁意識，而計算機產生的電子化提案會讓人感到生疏，特別是對那些不經常使用計算機的人來說更是如此。因為如果員工的改善提案以電子化的形式保存在計算機中，那麼提案就會變成“你的”，但如果是我手寫的，那麼提案就是“我的”。不過對於那些已完成、具有代表性並且需要展示的優秀提案，我們可以建立設計統一的標準模板進行電子化並展示，不過這些工作不應該由一線操作工去完成，而是由班組長或車間主管（經理）進行。
三是為改善提案在流程中的傳遞建立一種可視化的方式。即從上交改善提案，到對提案進行篩選，或者採納，或者拒絕，到積極實施這些改善，再到完成實施，對整個過程進行可視化。如下圖：
改善提案如何實現目視化運作？
本文以第二部分的“改善提案意見板”為案例，介紹改善提案目視化運作的步驟：
第一步：員工填寫提案卡片（或者即時貼），然後將其張貼在“改善提案”欄中；
第二步：主管或小組長每週2次或更加頻繁地審查最近提交的改善提案，根據情況將他們移動到“待辦提案”中或者拒絕它們。不過拒絕的時候需要在提案背面註明拒絕原因，並且與提案者討論拒絕的原因。拒絕的原因通常是由於職責範圍（這件事應該有其他部門來做）、對企業沒有意義或者違背精益原則等；
第三步：主管和小組長將提案從“待辦提案”欄移動到“正在實施”欄，並指派他人執行這些提案，並將任務分派情況記錄在卡片上，任務通常指派給主管或小組長。正在執行的提案數量根據一週內能夠完成的天數量來決定。在改善提案向前推進的過程中，執行者要簡要地在卡片背面記錄計劃和行動。
第四步：經理、主管、小組長需要每週至少審查一次新提交的提案，找出超出主管和小組長掌握資源或能力範圍的提案，分配給特定的人去處理。
第五步：當一個改善提案完成實施後，將卡片移動到“已完成”欄，並更新已完成的提案標籤。
第六步：小組長每週2次在每天的班前會上彙報改善提案的實施狀態，祝賀那些改善提案獲得實施的人，並評估已經移動到“正在實施”欄中的提案。
第七步：對於那些達到某一水平的優秀提案，要及時組織進行獎勵，既要獎勵提案者，又要獎勵實施並完成改善的人或小組，同時要注意獎勵的分配要合理。
第八步：對於優秀改善提案或有推廣價值的提案，要進行展示並推廣，實現提案價值的最大化。通過這些措施我們會發現，如果員工們認為他們能夠影響周圍的環境並得到認可，那麼這種激勵就足以促使改善提案流程得到持續健康運行，鼓勵基層員工更有意願、更多地提出改善提案。
就這樣，隨著改善提案卡片在意見板各欄目間的移動和已實施提案的標籤數量不斷增加，再固執的員工也無法繼續堅持這樣的觀點，即“管理人員從來不聽我們的”。把這些員工帶到意見板前，讓他們看看這些卡片的移動，指出已實施提案的數量，這些提案都是由提案人手寫在卡片上的，並告訴他們，改善提案的大門對他們也是敞開的。
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