喜歡玩車的朋友，應該絕大部分都知道鈴木。
鈴木汽車在印度的子公司瑪魯蒂鈴木的創意總監櫻井雅惠到孟買之後，就體會到了一個“世界之最”。她稱孟買是世界上最吵的城市。孟買經常堵車，而且很多司機喜歡按喇叭，導致75%的交通協管員都有永久性的聽力損傷。
為了試圖解決這個問題，櫻井雅惠萌生了一個想法，她想實施一項“按喇叭越少，獎勵就越多”的計劃。但是，她馬上就面臨了一個難題，如何統計司機按喇叭的次數，如果這個問題解決不了，整個計劃，就是空中樓閣。
她召集了公司裡十幾位軟件開發人員，最後經過大家一個多月的努力，他們開發出了一款叫做NoPoPo的喇叭統計設備。這個設備被用於安裝在方向盤附近，可以和手機的APP相連。司機可以在APP上設定自己每天按喇叭的次數，每一次完成任務就可以積累獎勵。用這些累積的積分可以兌換瑪魯蒂鈴木準備的一些車飾，像方向盤套，車內裝飾品等等。在規定的次數里，參與的用戶，按喇叭的次數越少，系統的獎品就會越豐厚。
NoPoPo不僅可以裝配在鈴木車上，還可以裝到其他的品牌的車上。一開始，他們公司內部，很多人是反對的，他們的理由是：如果這樣做，就是為別人做了嫁衣 。櫻井雅惠反問他們：如果孟買乃至整個印度因為這種設備，大大減少噪音，對鈴木品牌有什麼不好呢？
NoPoPo上線三個月後，就實現了註冊用戶的平均按喇叭次數下降43%。後來，孟買交通部門找到瑪魯蒂鈴木，請他們把這種設備加入汽車的標準配置。
單純說道理的話，我想，絕大多數人都是能認同櫻井雅惠的選擇的。
但是，一旦是我們自己身處其中的時候，絕大多數人的選擇都會不同。
一是成本的考慮，二是要保證自己的品牌露出，達到品牌推廣的目的。
實際上，這麼做，無可厚非，但是，過度強調品牌露出的這種策略，很多時候，都是自娛自樂，很難真正達到推廣品牌的目的。
前一段一個朋友問了我一個很有意思的問題，說，為什麼我們要給商人那麼多的稱呼，又是商販，又是商人，又是企業家，又是什麼商業領袖？
其實，他們的區別就在於，他們承擔的社會責任的不同。不過，有時候我們對慈善的定義不是那麼的準確，或者說過度的強調了類似於無償捐贈這樣的方面，而忽略了企業自身的發展在推動就業，促進社會發展方面的貢獻，一家守法經營，運轉良好的企業本身，就是在對社會的發展和進步做著重要的貢獻。
從商販到商人到企業家之間的差別是，是否有超越商業利益之上的追求。
而真正成為商業領袖，和其他領域的領袖一樣，不光侷限於這些。而是對人類歷史發展規律，對所處時代的環境和人性有著深刻的洞察。並在對這種發展規律有著深刻洞察的基礎上，通過企業的力量推動社會的進步和時代的發展，這樣的才可以被稱之為商業領袖。
我並不贊成，企業在能夠解決好自身生存、員工的成長和必要的福利之前就去追求過高的理想，那些遠大的理想，如果超出了自己的能力範圍，很可能會是非常危險的。
其實，這個案例，我們還可以解讀出更多的內容。
我們先來看一個《列子》裡的故事：
《列子·說符》
晉國苦盜，有郄雍者，能視盜之貌，察其眉睫之間而得其情。惡侯使視盜，千百無遺一焉。晉侯大喜，告趙文子曰：“吾得一人，而一國盜為盡矣，奚用多為？”文子曰：“吾君恃伺察而得盜，盜不盡矣，且郄雍必不得其死焉。”俄而群盜謀曰：’吾所窮者郄雍也。“遂共盜而殘之。晉侯聞而大駭，立召文子而告之曰：“果如子言，郄雍死矣！然取盜何方？”文子曰：“周諺有言：察見淵魚者不祥，智料隱匿者有殃。且君欲無盜，莫若舉賢而任之；使教明於上，化行於下，民有恥心，則何盜之為？”於是用隨會知政，而群盜奔秦焉。
簡單的翻譯一下：
晉國苦於強盜太多。有一個叫郄雍的人，能看出強盜的相貌，看他們的眉目之間，就可以得到他們的真情。晉侯叫他去查看強盜，千百人中不會遺漏一個。晉侯大為高興。告訴趙文子說：“我得到一個人，全國的強盜都沒有了，何必用那麼多人呢？”文子說：“您依仗窺伺觀察而抓到強盜，強盜不但清除不盡，而且郄雍一定不得好死。”不久一群強盜商量說：“我們所以窮困的原因，就是這個郄雍。”於是共同抓獲並殘殺了他。晉侯聽說後大為驚駭，立刻召見文子，告訴他說：“果然像你所說的那樣，郄雍死了。但收拾強盜用什麼方法呢？”文子說：“周時有俗話說：’眼睛能看到深淵中游魚的人不吉祥，心靈能估料到隱藏著的東西的人有災殃。’況且您要想沒有強盜，最好的辦法是選拔賢能的人並重用他們，使上面的政教清明，下面的好風氣流行，老百姓有羞恥之心，那還有誰去做強盜呢？”於是任用隨會主持政事，而所有的強盜都跑到秦國去了。
以前，我也講過這個故事，不過原來講，更多的是強調，我們有時候會把一項具體的能力、長處，作為我們最寶貴的東西 ，因為他能解決具體的問題，這本身沒有錯，但是就像這裡的郄雍一樣，他能抓到每一個強盜，但是卻不能解決產生強盜的土壤，當然這個責任在晉侯，而不是郄雍本人。
我經常說，百戰百勝的將軍，絕對不是一個好將軍，因為打了100場仗都沒有解決問題，算得上哪門子好將軍？
做人宜直，做事宜曲。
做一個正直的人，其實是一種最簡單也最自在的一種生活狀態。
但是，做事就不一樣了。特別是涉及到管理、禁止類的問題的時候。
父母管教孩子，老闆管理員工，最常用的方法，就是直接禁止，再加上嚴厲的懲罰措施。但是，在這麼做的時候，我們經常會發現，這種效果不一定很好，而且，很多時候會適得其反。
因為，有時候禁令本身對於一些人就具有強大的吸引力。
我們可以再看一個《管子》裡的故事:
《管子·輕重甲》
桓公曰：“天下之國，莫強於越，今寡人慾北舉事孤竹、離枝，恐越人之至，為此有道乎？”管子對曰：“君請遏原流，大夫立沼池，令以矩遊為樂，則越人安敢至？”桓公曰：“行事奈何？”管子對曰：“請以令隱三川，立員都，立大舟之都。大身之都有深淵，壘十仞。令曰：’能遊者賜千金。’未能用金千，齊民之遊水，不避吳越。”桓公終北舉事於孤竹、離校。越人果至，隱曲薔以水齊。管子有扶身之士五萬人，以待戰於曲菑，大敗越人。此之謂水豫。
這一段是說，齊桓公對於天下強國越國，很是忌憚，因為越國人習慣水戰，而且那個時候的越國水系發達，想要和越國人打仗，對於身處北方，多是平原丘陵之地的齊國人來講，難度是可想而知的。
歷史上這種情況出現過很多，但是沒有多少人能夠解決的很好。曹操赤壁之戰雖然不像《三國演義》裡輸的那麼狼狽不堪，但是也確實沒有佔到過多少便宜。
如何訓練水軍，如果訓練軍隊的水性？管子的解決辦法，可能是最“經濟”的。
我們通常的思路是，招募熟悉水性的人，組成水軍，然後找一個有水軍帶軍經驗軍官負責，然後把所有事務都交給這位軍官來處理。
管子的辦法是：
”管仲回答說：“請君上阻住原山的流水，讓大夫建築游水大池，讓人們跳水游水為樂。這樣，越國還敢於乘虛而至麼？”桓公說：“具體做法如何？”管仲回答說：“請下令修築三川、建圓形水池，還要修造能行大船的湖。這個行大船的湖應有深淵，深度達七十尺。然後下令說：’能遊者賞十金。’還沒有用去千金，齊國人的游泳技術就不弱於吳越的人了。”
桓公終於北伐孤竹和離枝。越國果然兵到，築堤屯堵淄水的曲處淹灌齊國。但管仲有善於游泳的戰士五萬人，應戰於淄水的曲處，大敗越軍。這叫作水戰的預有所備。
我們很多時候，如果發現獎勵沒有起到應有的效果，除了上邊考慮的，自己是否有過獎勵的失信行為以外，我們要思考的是，是不是我們的獎勵方法有問題？
這裡，我覺得獎勵的方法，不是越直接越好，而是，你希望獎勵什麼樣的品質或者說技能。比如，這裡管子看待問題的方式就是，水軍最為重要的是熟悉水性，然後是在水中的耐力，另外不是隻找一小部分熟悉水性的人，而是讓大部分人都熟悉水性，而且這種方式，成本極低。用了不到一千金就訓練出了五萬熟悉水性的水軍。
我們慣常的思路是，比如銷售激勵，就是設置銷售提成，有沒有效果，當然有效果，但是即使你設置了再高的銷售提成，發現銷售人員確實很激動，但是卻不知道該從何下手，經過一些挫折以後，很多人垂頭喪氣，一個是對自己沒了自信，另外也會覺得你設置的那麼高的銷售提成，其實就是忽悠人的，沒人能拿到，他們還會認為，那些能夠拿到高額提成的，不是你的親戚，就是有特殊的資源。
這種設置銷售提成的方式，是思維的懶惰，而且這種方式是在鼓勵各自為戰，是在鼓勵單打獨鬥，而且，真正有效的手段，都在那些頂級銷售人員的腦子裡，最後演變成了老闆和業務人員互相爭搶客戶，互相猜忌。
這就是為什麼很多銷售型的公司，很難做大，做到一定程度必崩盤的原因。
商鞅徙木立信的故事，不用我講，大家應該都知道，徙木立信獎勵的不是搬木頭的能力，而是讓所有人確信，再普通的事，能夠做好，就能得到應有的獎勵。如果從單次激勵來講，這樣的激勵，成本太高了，但是對於激發起大家對於獎勵的信心，這個成本可以說，實在是太划算了。
我們很多企業中，員工的工資構成基本都是基本工資+獎金+各種福利，這三類。我們可以試想一個具體的例子，比如某員工的基本工資是3000元，獎金在1000-2000元浮動，福利按工作年限和職級來固定，那這個員工真正能夠起到激勵作用的是多少？其實，只有1000元。很多老闆，不捨得花重金進行獎勵，是覺得花那麼多錢，不值得，但是，他可能忽略了，這樣的獎勵能夠激發的全員的積極性和主觀能動性所能產生的價值，而看似很大的一筆錢，在這樣的總收益面前，都是極其微小的代價。
這些模式設計的背後，說白了，利用的就是人性的貪婪和恐懼，這裡的恐懼就是對失去可能會獲得的巨大的獎勵的恐懼。現代心理學，將其稱為心理賬戶，利用心理賬戶的商業行為比比皆是，這裡我就不舉具體的例子了。
在講《管子》的時候，我一直強調，管理的目的不是為了控制，而是激發與成長。而用利益去引導組織中的個體，為了實現自身的利益，同時實現組織的利益與成長，才是最好的激勵方式。管理，就是利益分配的藝術，而核心環節，就是利益的增量的分配。
我一直說，我們很多人沒有真正理解“因勢利導”，如果你讀懂了《管子》，就會發現，管子的因勢利導，就是在分析人性的基礎上，分析利益，利用利益的增量去引導，將這種這種力量轉化為組織成長的動力，你才有更多的利益可供分配，進入下一個發展的循環。
《管子》裡說：得人之道，莫如利之。
但是，利之，不是直接把利益送給對方，而是用利益的分配，促進對方的成長，來達到企業、組織成長的目的。
在波特蘭夜間道路上交通繁忙
成人達己，你能成就多少人，就會有更多的人反過來成就你 。
而最好的成人達己，是用利益的增長，促進大家的共同成長，說大一點，可以是推動社會的進步和時代的發展，這是更高層面的成人達己。
一涉及到利益的話題，我很喜歡引用《易經》裡的：利者，義之和也；又有：義者，宜也。連起來說就是，把事情做到恰到好處就是義，而把相關的事情都做到恰到好處，就是利益的總和。再說明白點就是，你能處理好多少事，能平衡好多少利益關係，決定著你能擁有多大的利益。
同樣，因勢利導的核心也是用利益分配的調整來促進人和社會的進步。其實，這種思維，我們在任何階段都可以使用，不管是個人、初創期的企業，還是已經功成名就的企業家、大企業。因勢利導既是一種思維，又是一種社會原理。
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