“平安已深深打上了馬明哲的烙印。一個明星的企業家有時難以與企業進行區分,當企業家的光芒甚至蓋過了成功企業的本身時,也許更是利弊兼修。 但極少公開見媒體的馬明哲卻更希望公眾看到平安整個團隊的力量,或者說是整個組織及體系的力量。”
一《環球企業家》雜誌
中國平安保險（集團）股份有限公司(以下簡稱中國平安、平安）於1988年誕生於深圳蛇口，在各級政府及監管部門、廣大客戶和社會各界的支持下，成長為我國三大綜合金融集團之一，在《福布斯》“全球上市公司2000強”中名列第10位，居全球保險集團第一；在美國《財富》世界500強名列第29位，蟬聯中國內地混合所有制企業第一。
中國平安歷經三十多年從一個小白髮展到現在的龐然大物，並不是一朝一夕的事情，期間也是經歷了無數的“腥風血雨”。而在這個過程中，有個人起到了至關重要的作用，那就是平安保險創始人及掌舵者馬明哲先生。
“小司機”的大金融夢想
馬明哲的人生經歷是比較坎坷的，有著濃重的時代印記。
1955年12月馬明哲在廣州湛江出生了，那個時候剛好是抗美援朝剛結束，國家正如火如荼的開展一五”。接著就發生了三年自然災害，全國鬧饑荒，所以馬明哲的童年都是在饑荒中度過的。
馬明哲很小的時候，父親就去世了,母親一個人含辛茹苦將他撫養長大。單親家庭的生活,養成了他忍耐和少言寡語的性格。
後面黨中央發起“知識青年到農村去,接受貧下中農的再教育”的號召時,馬明哲剛剛畢業,於是也隨著大家一起當了知青。當知青的時候,因為幹農活的需要,先學會了開拖拉機,進而又學會了開車。那個年代,會開車的少,司機格外吃香,賺得比一般人多,是一份讓人羨慕的職業,在廣東甚至與“醫生、豬肉佬”並稱“三大寶”。
命運之神總是喜歡將機會藏在一些不經意的地方,那些看起來毫無關聯的事情往往是巧妙的安排。
1973年,踏踏實實幹農活的馬明哲終於獲得回城機會,進了湛江一家水電廠當普通工人。
1977年,由於會開車、有文化,馬明哲被調到湛江地委擔任某部門通訊員。
1983年7月,由於工作勤奮、踏實肯幹,馬明哲被調到深圳市招商局蛇口工業區勞動人事處,負責工業區員工的福利性勞保事務,正式成為國家幹部。
20世紀80年代，是一段激情燃燒的歲月；蛇口,是一片火熱的土地。關於中國改革開放的歷史，必定不能繞過蛇口。從隔海相望的香港，蛇口率先借鑑了許多新思想、經濟發展的思路和城市發展的方法進行試驗。當年,一大批夢想家和對冒險家聚集到這裡,將自己的才華和汗水,灑落在這片土地上。
馬明哲是當時蛇口熱血青年中非常普通的一員,但與眾不同的是,他在這裡昇華了自己的事業之路。因為高度敬業以及碩果累累的業績,他獲得了蛇口工業區各部門領導和同事的認可。難能可貴的是,他在務實工作的同時,業餘時間還在中國經濟管理刊授聯合大學學習經濟管理專業,並取得了不錯的成績,為其今後的金融之路打下了堅實的基礎。
堅韌不拔，如願成立平安保險公司
1985年年初,馬明哲迎來了他命運中的重大轉機。
當時,嶄露頭角的馬明哲被單位派去香港參加一個勞工方面的研討會,接觸到了社會保障和商業保險的概念。從香港回來後,蛇口工業區決定學習香港的先進經驗,把勞動人事處的社保相關職能分拆出來,成立社會保險公司。
1985年7月,因為具有經濟管理專業基礎,再加上這次的研討會學習經歷,馬明哲被任命為招商局蛇口工業區社會保險公司經理助理。次年,年輕的馬明哲因敏銳的思維和果敢的作風被委以重任,升為社會保險公司副總經理,全面主持工作。
蛇口招商局社會保險公司主要負責運營社保資金,為了更大增值,馬明哲想做工傷保險,結果發現工傷保險屬於商業保險的範疇,社保公司無權經營。這讓馬明哲感到十分沮喪。
後面馬明哲機緣巧合發現中國歷史上是存在過商業保險公司的，就是1886年招商局曾在上海成立過“仁濟和民族保險公司”,實際上就是中國第一家商業保險公司。
於是在蛇口招商局集團的一次座談會上,馬明哲便提出成立一家保險公司的建議,很多人認為他是痴人說夢。當時整個中國的保險業只有中國人民保險公司,得有多大本事,才能與人民保險分一杯羹?不過馬明哲此時已經下定決心要成立一家商業保險公司,徹底改變中國保險業管理落後、技術薄弱、功能不全、險種單一、服務不周到的局面。馬明哲開始四處奔走,獲得了不少精神上的鼓勵,但更多的是碰壁,想法無法落到實處。
後來他找到生命中的貴人，即一手創辦了蛇口工業區的袁庚。馬明哲只彙報了五分鐘,以實幹著稱的袁庚就覺得這事靠譜,表示自己可以幫忙請示上級主管部門。
憑著超乎常人的執著與堅韌,馬明哲最終獲得了回報-一1988年3月21日,中國人民銀行發文批准成立平安保險公司。年僅32歲的馬明哲順理成章就職平安保險第一任總經理,開啟了令其輝煌一生的平安保險之路。
平安保險公司成立的同一年,為了積累更充足的專業知識、掌握更先進的金融管理技能,馬明哲又開始攻讀中南財經大學的貨幣銀行學專業,並於1991年獲得碩士學位,1995年獲得博士學位。
擺脫掣肘，親手掌舵發展方向
平安保險成立後，兩大股東一一工商銀行與蛇口招商局給予了全力支持，一個出資51%，一個出資49%。也正因為這樣，馬明哲在公司沒有話語權，做起事情了很容易受到限制，無法大展拳腳，為此馬明哲也是很頭疼。
但是人呀，運氣來了擋都擋不住，剛想瞌睡就有人遞枕頭。
1989年,平安保險公司成立了員工風險基金，員工持有部分股，,與企業“一榮俱榮,一損俱損”。馬明哲作為職工合股基金公司派出的董事擔任董事長,親手掌舵平安保險公司。作為有衝勁、闖勁的選手,馬明哲手中有了更多的權利,他終於可以展開拳腳大幹一場。
引進“外腦”,平安贏在起跑線
馬明哲親自掌舵平安保險公司之後，馬上開始招兵買馬,為公司的發展添磚加瓦。在馬明哲的人才戰略中,最讓人稱奇的是“外腦”的引進。從1994年開始，先後有50多位海外專業人才進入平安管理層。
1994年,原臺灣中興人壽副總裁黃宜庚帶著另外幾位臺灣壽險界資深專家加入平安。此後數年,平安壽險迅速在上海等戰略要地擊敗友邦、中國人壽等大鱷。
1996年,來自香港的英籍人士張子欣作為麥肯錫平安諮詢項目首席顧問師服務平安集團,領導了整個平安壽險、產險、證券、投資、人事內控、電腦等七大領域的全面改革與創新。
1999年，美國林肯國民集團前副總裁斯蒂芬·邁爾出任平安總精算師。邁爾曾經管理過數千億美元的金融資產，他制定的一些精算標準甚至被英國認定為行業標準。邁爾來到平安後，確定了新的產品戰略和科學的利潤標準，使平安的精算水準與國際接軌
2004年1月，梁家駒出任平安人壽董事長。梁家駒曾歷任美國友邦副總經理、臺灣南山人壽總經理、英國保誠大中華區執行總裁等職，在兩岸三地壽險業頗有影響力。
2004年下半年，平安養老保險公司成立。平安邀請原匯豐人壽的李挹群女士出任平安養老常務副總經理。
2005年上半年，平安健康保險公司、平安資產管理公司先後掛牌。兩家公司董事長吳冠新、楊文斌均來自海外著名金融機構。
2005年7月，原臺灣中國信託商業銀行副總經理陳昆德受邀擔任平安銀行行長。陳昆德不但在臺灣市場打敗了花旗銀行在內的諸多外資銀行，而且是國內招商銀行信用卡業務的創建人。
此外，平安財險總經理是來自臺灣的首位華人產險精算師陳強。平安信託董事長兼CEO童愷，是張子欣的校友兼同事，畢業於牛津大學，曾是麥肯錫商業分析師，加入平安時年僅33歲。
平安的人力成本達到國內業界之最。這些高管的年薪都在數百萬甚至上千萬元，甚至高於美國財富500強企業頂級管理人員的薪酬。但是馬明哲認為這些付出是值得的，“他們為平安帶來的收益足夠平安為他們發500年工資”。
學習外企，靈活運用“拿來主義”
馬明哲將平安保險做大做強的重要秘訣之一，就是對國外同行的全面學習與模仿。平安保險誕生之初便瞄準國際同行的先進模式，大膽實施°拿來主義°。在他看來，改革開放初期，大家對如何改革、如何開放這些知識和經驗茫然無知，大多數企業選擇°摸著石頭過河°，馬明哲卻認為，河上有橋，為什麼還要摸石頭過河，付點過橋費就可以過河。因為他的這種見識，也讓平安公司的改革和國際化進程比其他公司快了許多。
馬明哲在這個過程中學習最多的外企是麥肯錫，他花重金把麥肯錫工作組請到平安來進行診斷，並開出相應的藥方。這個藥方讓平安獲益良多，這樣促成了平安和麥肯錫一起制定了10年的發展規劃，平安發展過程中總離不開麥肯錫的影子。
吸引外資，他山之石可以攻玉
1994年，平安成為第一家涉及壽險的中國本土企業，業務發展十分迅速，對資本金有著很強的需求。但是，原有的國有股東難以提供足夠的資本。要滿足公司發展需求，必須尋求外資，華爾街頂級的投資機構——摩根士坦利和高盛進入了馬明哲的視線。經過一年左右艱苦的談判，1994年，馬明哲安排請兩家外資股東以'聯合國觀察員'的身份參與公司經營，從而拉開了平安引進海外投資的序幕，成為中國金融業首家引進外資股東的公司。
摩根和高盛進入平安後，對公司治理和內控體制等方面起到了重大影響。例如聘請國際知名的會計師事務所擔任財務顧問，在國內引進個人壽險體制、網羅國外專才構建平安的國際化管理團隊等等。兩家股東還在與匯豐談判、平安上市等事件中發揮了重要作用。
以攻為守，讓競爭對手無處藏身
生於憂患死於安樂！
因為特殊的生活經歷，造成了馬明哲強烈的憂患意識。他針對危機所做出的反應就是進攻，因為他崇尚“最好的防禦就是進攻”這一觀點。
在這一思想指導下，平安保險在獲准開業的每一座城市，都展開猛烈地攻城掠池，敢於與任何對手短兵相接。由於擁有股份公司的管理機制、專業化的裝備和訓練有素的員工，面對一場又一場國內保險業前所未見的遭遇戰，士氣高昂的平安將士們贏得了許多激動人心的經典戰役。
這其中最精彩的當屬“上海平安戰友邦”的經典案例。
1992年，設在上海的美國友邦保險公司，第一個在中國內地開展個人壽險業務。上海是中國保險市場開放度最高的城市，也由此成為中國壽險業的發源地。當時由來自臺灣的保險名將徐正廣統領，友邦在上海灘掀起了一股保險熱潮，一度佔有上海90%以上的市場份額。驕人的業績使友邦對於未來在整個中國市場的前景產生了極其樂觀的遐想。
1994年，平安保險成為第一家涉足壽險的中國本土企業。當時，平安引入了摩根和高盛的資金，已經是一家中西合璧的公司。心氣甚高的平安人，自然不會讓友邦專美。平安壽險上海分公司在總經理何志光的帶領下對友邦發起了絕地反擊。他們在服務上、效率上、產品上下工夫，用了不到兩年時間，就讓友邦潰不成軍。此戰是中國壽險市場劇烈競爭的開端，震驚了中國保險業，讓國內同行再次對平安刮目相看，同時也看到了自己的希望。
這次經典戰役是何志光本人的榮譽、也是平安公司上上下下的榮譽，更是馬明哲的危機意識
和主動進攻戰略的產物。它還是平安成為內地壽險市場領導者的一次預告性的演出，影響極其深遠，也奠定了平安在中國保險界的江湖地位!馬明哲就是採用這種以進攻為防守的戰略，在平安保險早期創業的時候，殺出了一條血路。
堅持混業經營，困境中求發展
20世紀90年代初期，是中國保險業的起步階段，當時剛剛成長起來的多家保險企業，為了在市場立足並迅速壯大，掀起了一些不規範、不健康的競爭。馬明哲認為，寧願公司不發展，也不能去進行不健康的竟爭，而是必須尋找一條能夠更穩固立足於這個市場、求得更大發展的路徑。而這條路馬明哲認為是綜合金融，即以保險為核心的綜合金融服務集團，才是中國保險業本來組織模式的發展方向。
但世事哪能盡如人意，馬明哲的這個想法跟國務院提出的"銀行、證券、保險、信託分業經營、分業管理“相違背。但是馬明哲並沒有知難而退，反而是迎難而上，他帶著平安的方案執著地與監管部門進行溝通，希望能夠批准平安設立新的分支機構。但監管部門明確表態，在平安分業沒有完成之前，一切免談。흑明哲想方設法求見監管部門領導，但更多的都是吃到閉門羹。在與監管部門僵持過程中，平安只能空守原來的業務範圍，而馬明哲看好的市場卻成長起不少新的競爭對手。
更令人沮喪的是，管理團隊和中層幹部也開始動搖了。有人選擇離開，也有人勸他放棄。甚至有領導班子成員好心地替他抱屈：“你成天在外面磕頭作揖，為了等一個領導說上幾句，幾個小時站在街上等人家，等到半夜，值不值?”而這位堂堂的董事長，居然面對經營班子表態：“為了公司的長遠發展，我情願給人家下跪”。
他的執著與倔強，終於得到了回饋，經過前期辛苦工作平安最終實現了大金融的發展戰略，拿到了保險、銀行、證券、信託的經營牌照，可以進行全方位的金融業務。
知恥後勇，投連風波錘鍊團隊執行
2000年前後，為了擺脫利率變動對傳統壽險產品的影響，平安啟動了°鳳凰計劃，引入了國外新型保險品種——投資連接保險。
投資連接保險簡稱投連險，是一種投資型保險，一般適合高端客戶群，購買此保險後可以獲得較大收益回報。在保險發達國家深受市場歡迎。而在保險業基礎還十分薄弱，保障型保險還遠未普及的中國，這一新事物備受質疑。
平安以吃螃蟹的勇氣，率先引進了投連險，然而上市後卻命運多舛。儘管前期規劃準備充分，但卻在產品推廣過程中出現了重大失誤，很多省份出現了客戶被誤導後的群體投訴和退保現象，平安也稱為眾矢之的。
當時平安部分銷售員的介紹投連險時收益被放大,風險被縮小。一些不恰當的信息到處流傳,例如,“一次性投入5萬元，每年預期回報率如果是20%的話，30年後,連本帶利將達1068.23萬元”。銷售亂象愈演愈烈。
平安的聲譽備受影響，保費規模大幅下滑。 面對這場可能危及公司生存的危機，平安不得不壯士斷腕,除了拿出鉅額真金白銀進行補償,馬明哲亦親自坐鎮處置。在2002年泰國芭提雅明星高峰會上,馬明哲以《百年老店,誠信為基》做演講,對平安在投連中的失誤作深刻反省。
平安總部成立了直接向馬明哲彙報的危機處理小組，各地分支機構高度戒備,成立以一把手為責任人、由總經理室直接領導的投連專項工作小組,每天一會,發佈投連簡報和動態報告。 同時啟動中國保險史上最大規模的客戶回訪，逐步釋放了風險,集體性訴訟案件得以避免。
反思這場危機的原因，馬明哲認為是隊伍的執行出現了問題。
當時平安下屬分支機構特別多，很多總部發下去的規章制度都被束之高閣，機構卻各行其是，各自為政，比如保險公司營運的綱領性文件——《基本法》，各地統計出來居然有30多種版本，投連產品的宣傳材料有89種，各地的營銷體制有12種·····
投連風波後，他給平安高層作了一場專題報告，主題是《我們別無選擇》。報告中提出了“品質優先、利潤導向、規範管理、重在執行”的十六字方針，其中，重點強調了“重在執行”，並在全系統推出卓越工程改革——此項改革的核心就是強化執行力，作為平安未來三年最為重要的戰略性工程。
馬明哲向卓越工程發出了一份書面訓導，稱這是平安成立十五年來範圍最廣、深度最大、力度最強的一次改革，其成敗直接關係到平安未來的生死存亡，關係到幾十萬銷售隊伍的前途，全體員工的職業生涯發展前景。並向平安全體高級幹部鄭重推薦了一本書——《執行》，他本人已經看過多遍。
平安的此次變革，生動地詮釋了企業要發展“一流的戰略、二流的執行，不如二流的戰略、一流的執行”。
虧百億，老馬失蹄仍奮蹄
2007年，中國平安與富通集團聯合合作，平安出資228億人民幣收購富通集團4.18%的股份。然而始料未及的是中國平安入股富通不到一年，席捲全球的金融危機爆發了，富通集團出現嚴重的流動性危機。到2008年下半年，富通股價已下跌逾96%。馬明哲這匹一往無前的老馬，遭遇了從未有過的滑鐵盧。
富通事件造成了中國平安的鉅額虧損，使馬明哲深感痛心，並在此年沒拿工資，而馬明哲的年薪前一年在6000萬元，也就是他為此次事件放棄了千萬年薪，以此表達與集團共患難。同時公司高管層專門就此事連開幾天的閉門會議來反思，並在內部傳達了普通員工，不裁員、不減薪的承諾。
2008年底，平安高管層立下內部軍令狀，誓言在2009年重登業務新高峰，希望重新做回
資本市場的好青年形象。此後，馬明哲帶領公司管理層經常通宵達旦討論五年規劃及業務發展計劃。平安高管們的壓力驟然增加，半夜零點以後收到馬明哲的郵件是家常便飯。
令人稍感欣慰的是，2009年，中國平安確實如期打了翻身仗。
警惕“繁榮危機”，貫徹“中學為體，西學為用”思想
馬明哲是一位有著深切危機意識的企業家。他很喜歡講“溫水煮青蛙”的故事，總是提醒下屬，那些平時意識不到的潛在危機往往是致命的。在他看來，就企業本身來說，在各個時期都存在著各種危機，這就是他經常強調的“繁榮危機”。
2003年冬天，平安在香港上市前夕，在山西古城平遙召開的平安高級管理幹部培訓班上，
馬明哲給一群平安的管理骨幹做報告，主題居然是《不要幻想明天》。這不由得讓人聯想起華為的任正非，他在華為如日中天之時，給全體員工寫了一篇文章，叫《華為的冬天》，其論點居然是“我們失敗的一天會到來”。
馬明哲的這種憂患意識或許與平安的成長史，甚至與其個人的成長經歷有關。因為在單親家庭成長，養成了他沉默、謹慎的性格。而平安一出世，就處在競爭的環境中，挑戰當時中國獨一無二的中國人民保險公司。
西方企業管理界有一個理論：一個企業資產超過1000萬美元，如果沒有智囊團的話，其生命週期不會超過5年，只要一個重大決策失誤就完了。
調查表明，在20世紀70年代《幸福》雜誌排名前500名的企業，進入90年代以後，已有三分之的企業被淘汰。這項調査揭示出一個現象大多數企業的生命週期大約20年，這恰恰是一代人的時間。中國平安保險公司發跡於20世紀80年代，高速成長於90年代，並在21世紀不斷髮展壯大，成為國內保險行業的領頭羊，繼而走向國際化。
縱觀中國的企業，能與平安公司比肩者，聊聊數幾，華為可以算其中之一。創辦於1986年的華為技術有限公司，也是一家民國企業，在傳奇人物任正非的帶領下，經過20多年發展，已成為全球最大的通訊設備製造商之一，並在海外設立了多家分公司。
如果說華為的輝煌，來源於晚清改革家魏源的“師夷長技以制夷”，學習國際先進技術並實現超越，那麼平安更傾向於師從晚清洋務運動先驅張之洞“中學為體，西學為用”的思想。雖然任正非和馬明哲一樣都十分務實低調，一樣地充滿了憂患意識，但是相比華為這樣的純技術型企業，保險則是一個非常人性化的行業，其一切經營活動首先是建立在文化的基礎上，所以必須堅持“中學為體”，其次才是“西學為用”。
平安總部大廈孔子和愛因斯坦的雕像就是最好的註解，前者代表中國儒家文化精神，後者代表西方先進文明。
2018年，中國營業收入破萬億，淨利潤超千億，納稅超千億，保險、銀行、資產管理等業務板塊的各項指標保持領先市場的健康增長。截至2018年12月31日，集團總資產達7.14萬億元，個人金融客戶數達1.84億，互聯網用戶約5.38億，集團員工約180萬人。
中國平安已經成為一個巨無霸，而馬明哲先生功不可沒。
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