累計完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯、服務用戶超過130萬、完成525家門店佈局……這是創立僅半年的瑞幸咖啡（luckin coffee）在試營業期間交出的成績單。
在中國餐飲行業，咖啡一直都被認為是最難經營的品類，素有“6虧3平1盈利”的說法。數據顯示，2016年國內咖啡館存量約為10萬家，全年倒閉門店超過1.4萬家，淨閉店率達到14%。
瑞幸咖啡卻只用了5個多月的時間就開進了一二線城市，迅速佔領了白領的寫字樓，成為當前咖啡行業最受人關注的品牌。它到底有何過人之處？
作為一個“明星”高管創業項目，瑞幸咖啡從誕生起就不缺資金和曝光度，這是大多數初創企業都望塵莫及的。
瑞幸咖啡是由神州優車集團前COO錢治亞於2017年底創辦的。錢治亞這個名字對於很多人來說或許很陌生，不過，在資本圈內，她的“名氣”很大，被稱為“運營一姐”，“操盤”著整個神州優車集團的業務運營。
眾所周知，神州走的是重運營模式路線，錢治亞負責包括全國1000多家門店，100000多臺車，超過40000名員工的高效運轉。就連神州優車董事長兼CEO陸正耀自己也多次表示：“我只負責戰略規劃和業務佈局，至於具體怎麼幹全是治亞他們的事。”
愛奇藝CEO龔宇曾說過，“一家公司的天花板就是它的CEO。”很顯然，單從其CEO錢治亞來看，瑞幸咖啡的發展前景不容小覷。
錢治亞
至於資金，瑞幸咖啡更是宣稱已攜10億資金入場。錢治亞透露，資金主要來源於創始高管團隊和陸正耀的借款。
據悉，陸正耀正是瑞幸咖啡的天使投資人，據錢治亞透露，這位“前老闆”還多次給她介紹投資人，並且將公司新大樓空餘區域租了一部分給自己。
在昨日舉辦的開業發佈會上，錢治亞向老東家表示了感謝。“感謝我的老東家，神州的兄弟姐妹，感謝陸總出錢出力，幫助我實現創業夢想。”
此前，錢治亞在接受《華夏時報》採訪時表示，目前已有不少投資人主動找過來詢問投資情況，“但瑞幸咖啡有充足的資金”，A輪融資計劃於4月份啟動。
憑藉上述優勢，瑞幸咖啡開啟“燒錢”模式，採用不惜成本的全方位的線上線下聯動營銷方式，迅速積累了第一批用戶。錢治亞介紹說，“開500家店肯定用不了10個億，所以大部分的錢都是用於推廣和客戶返利。”
瑞幸咖啡請來了張震與湯唯作為自己的品牌形象代言人，利用明星的人氣來加速消費者對品牌的認知，雖然不菲，但效果顯著。
瑞幸咖啡CMO楊飛曾表示，團隊起初開了3家店做前期測試，測試促銷策略、價格組合、APP裂變營銷以及基於微信的LBS（位置服務）門店定投廣告等多種方法的效果。最終得到的結論是，通過LBS廣告，迅速告知周邊人群，再以首單免費獲取第一批下載用戶，用強力的裂變拉新（拉一贈一）吸引存量找增量獲得病毒增長。“平均只需兩個月左右，就能做到門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。”
重金補貼（裂變拉新、首單免費、買2贈1、買5贈5等）、明星代言、線上線下廣告投放、多店型門店佈局——這就是10億元花銷所在之處，也是短短5個月內，一個新品從0到爆的重要原因。
代言人張震
但是，這是一種新模式嗎？經歷過1元打車、1元外賣、0元騎車的每一個人都能告訴你，這不是。
重金補貼確實可以在短時間內激發市場潛在需求，培養用戶習慣。然而，當補貼停止，用資本燒出的這杯咖啡還能熱多久？靠低價吸引來的用戶還能否留存？尚未可知。
根據瑞幸咖啡提供的數據，中國大陸每年人均咖啡飲用量僅5-6杯，遠低於歐洲每年人均消費咖啡734杯的水平。錢治亞以此來證明中國咖啡市場的廣闊，但從另一個角度來說，這也恰恰說明了，其實有更多的中國消費者從未真正養成日常喝咖啡的習慣。
瑞幸咖啡從一開始便喊出了“用性價比打敗星巴克”的口號。策略是用20塊的價位、大師出品的咖啡，去挑戰星巴克動輒30、40塊價位的產品。
但很有意思的是，事實上，性價比從來都不是星巴克及其顧客關注的重點。正如星巴克前執行副總裁霍華德·畢哈所說的那樣：“星巴克售賣的，一切與咖啡無關”。
眾所周知，星巴克的成功源於它在20世紀80年代末推出的“第三空間”概念：“人們需要有非正式的公開場所，可以在那兒聚會，把對工作和家庭的憂慮暫時擱在一邊，放鬆下來聊聊天。”舒爾茨利用“第三空間”這一概念重新定義了咖啡館，讓星巴克門店能夠滿足顧客在心理和社交上的需求。
因此，在筆者看來，瑞幸咖啡真正的對手從來都不是星巴克，而是國人的咖啡消費習慣。
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