在回顧最近公佈的幾家銀行和金融科技合作伙伴關係時，很明顯，解決消費者體驗是一個核心動力因素。當然，合作的戰略理由要廣泛得多：金融機構尋求收入協同效應，市場拓展，甚至是獲得合作伙伴的創新。

例如，美國前十大銀行最近在其在線銀行網站中整合了第三方汽車融資和租賃技術。藉助該工具，消費者可以選擇車輛和經銷商，在幾分鐘內申請並獲得貸款，然後在經銷商處結清貸款。從銀行的角度來看，該合作伙伴關係縮短了收入時間，並在貸款流程中插入了數字端到端決策。從用戶的角度來看，銀行可以實現極其簡化的購車體驗。

聯合解決方案正好解決了汽車購買過程中存在的摩擦問題。貸款申請是無紙化的，並且在購買過程的早期發生，這提供了令人耳目一新的銀行體驗，並且在到達經銷商之前授權消費者。這種改善的體驗也意味著銀行的相關性，因為金融交易是購買活動的一部分，而不是結束後的繁瑣事後處理。

由於日益開放的信息訪問和數據共享環境，用戶體驗的新市場正在形成。這一趨勢為消費者提供更多選擇並降低提供商之間的轉換成本。金融機構應如何處理這個問題？夥伴關係通常是對話的一部分，在這種對話中，協作標準將不僅包括對增長，市場拓展和效率的追求，還包括用戶體驗。

所以，你決定合作......現在呢？

客戶之旅就是如何實施合作伙伴關係的戰術方面。通過理解這一點，金融機構可以更好地處理更多具體的流程增強問題，並且可以通過更全面的思維方式來處理關於總體用戶體驗的合作，最終應該提高終身價值。

消費者旅程的可見性也可能從現有的尚未被銀行認可的消費者行為中識別出機會。例如，用戶最常見的手機銀行業務是檢查賬戶餘額，但銀行是否充分利用這種可預測的特定消費者行為？

鑑於所有手機銀行用戶中有94%會檢查餘額，銀行有機會合作或內部開發解決方案，這些方案可能會增加這項平凡的任務的相關性。在這項活動中，銀行可以更積極主動地幫助那些通常擁有較低餘額的消費者，繼續支付賬單，或者由於現金餘額過剩而能夠承擔更多的存款或投資。

在考慮新服務的合作時，清楚瞭解消費者的旅程也可以提供部分獨立的觀點，並幫助將這種觀點與當前的戰略進行對比。業務團隊，開發人員或產品管理人員通常可能會如此內部關注或關注產品，從而忽視了他們是否真正解決了消費者需求。從消費者角度來看，外部視角提供了對個別產品或技術的有價值評估，並可幫助找出差距，因為合作關係可能是整體服務的有用組成部分。

戰術步驟協作

在整合過程中包含消費者旅程可以有助於使產品與消費者需求保持一致，並有助於確保消費者體驗得到體現。這一考慮也可能有助於整合的戰術方面保持正軌。雖然關於如何管理整合沒有路徑，但有一些注意事項可以幫助指導整個過程：

商業案例。一個起點是發現和定義商業案例。組織應認真思考與消費者的關係，並坦誠地考慮業務差距，以確定合作領域。一旦確定了需求，業務案例的開發（而不是技術項目）有助於制定項目計劃，制定相關指標，量化預期回報並識別風險。它還有助於構建案例以投資於新的創新領域，以實現預期的結果。

贊助。發展強大的合作伙伴關係模式往往被忽視，這是贊助商的責任。對於許多組織而言，合作伙伴關係跨越技術，業務線，供應商管理流程和合規團隊，這意味著如果沒有全面的合作關係，就會出現差距。通常，單個支持者有利於避免切換中的差距並遵守時間表。

執行。不言而喻，該計劃應該是無摩擦的。一個起點是切實可行的，確保產出反映了該計劃。畢竟，戰略的執行可以成為組織的差異化因素，而一致的評估可以幫助確保項目解決意圖。

顯然，應考慮成功協作戰略的其他關鍵因素，包括安全問題和文化差異。儘管如此，在數字第一的世界裡，相關性的度量正在發生變化，技術正在將權力從機構轉移到消費者，因此金融機構不應忽視用戶體驗，這是合作的重要起始因素。

銀行+金融科技：成長合作

由微軟與Efma合作發起的72頁銀行+金融科技：成長型數字銀行報告合作報告。為全球金融機構在金融技術夥伴關係和創新領域所取得的進展提供了見解。除了對競爭格局進行深入審查之外，該報告還讓財務主管更好地瞭解金融服務生態系統所有組成部分之間協作的影響。Julien Corbe是本報告的撰稿人之一。

（本文作者：普華永道金融服務顧問負責人 Julien Corbe）