魅族是中國智能手機界，第一個最接近蘋果的存在。黃章是中國電子產品界，第一個被奉為教主的人物。如今二者盡失。是魅族錯過了黃章，還是黃章錯過了魅族。就像一句歌詞：答案在風中飄。

文丨本刊記者 孫 鋒

來源丨商界雜誌（shangjiezz）

編者按：小米手機被估值800億美元去港交所IPO；錘子R1手機發布，看到配置和外觀，網友一致用四川話叫羅永浩為錘子（不靠譜）；而魅族，那個曾經定義國產智能手機、屢次被致敬的品牌，卻幾乎被人遺忘。

有時遺忘比敵視更可怕。一個品牌失去了個性，也就失去了那些曾經讓他驕傲的鐵粉們。

魅族、錘子、小米，黃章、羅永浩、雷軍。從某種意義上講，它們是一類手機，而雷軍與他們卻是兩類人。這類生於互聯網，長於互聯網的手機，在不同性格、不同做派的掌門人手裡，也就有了迥異的結局。

掌門人的邊界在哪裡？什麼樣的品牌才能更有生命力？什麼樣的手機，才是諸神爭霸後的倖存者？

在9年前，魅族是最富有想象的中國智能機品牌。

黃章幾乎憑一己之力，完成了魅族M8的整個研發、生產和流通。

魅族M8如此受歡迎，以至於黃章被譽為“黃教主”，有粉絲戰了4個省，倒了3趟火車買了3臺M8手機。手機界也誕生了真正意義上的第一批互聯網“自來水”。黃章以國產智能手機界最牛產品經理，功成身退。

在隨後的4年中，魅族受到來自三星、蘋果等全方位的挑戰，直至被黃章稱為“騙子”“小偷”的小米，完成了華麗的逆襲。

4年後，黃章第一次出山，露面了數天。魅族戰略從“小而美”，變成了“機海戰術”，要“作為小米的老師，目標（全國）前三是必須的，不然都不好意思出門”。最終在銷售數量上，魅族用2000多萬臺的年銷售量，完成了一次漂亮的追趕；但在利潤上，黃章卻挖出了一個10億元淨虧損的巨坑。

2017年，黃章再次出山，誓要打造一款夢想機。只是魅族已經在各大手機排行榜中，淪為“其他手機”。這次的難度比上一次更大，周折也更多。

在產品爆炸的時代，創始人們喜歡把個人魅力賦予到產品文化、企業管理上。但過於個人意志的表達，往往把這些產品做成了小眾品牌。魅族即黃章，黃章就是魅族的天花板。

在互聯網和科技界，他的性格和做派都是一種標誌，解釋了工匠精神、企業管理、商業運作，這三個核心圈的中心和邊界。

被膜拜與被膜敗

2018年4月22日，浙江烏鎮。

魅族CMO楊柘款款到巨幕電子屏前，發佈了黃章回歸後，向公司15週年致敬的旗艦機：魅族15。在這場“見真章”的發佈會上，迴歸魅族後閉關一年的黃章，仍然沒有出現在現場。

發佈會後，“煤油”（魅族粉絲暱稱）對這款產品無比失望，把魅族15調侃為“2016年真旗艦”。因為它採用了兩年前的頂配芯片+去年年初的友商產品外觀，雷得“煤油”們外焦裡嫩。

事後，黃章像往常一樣，在魅族論壇發帖：“魅族15只是我的小試牛刀，真正的大招在16。”

沒想到“煤油”們在帖子後面瘋狂刷樓，“魅族16只是我的一個大招，真正的實力在17，真正的夢想在18，真正的滿意在19……”換句話說，對於多年脫離一線的黃章，“煤油”們習慣了他的空話和吹誇誇。

但這並不妨礙魅族、黃章在“煤油”心中，曾經的神機和“教主”地位。

當年，在做魅族第一款手機M8時，安卓系統還沒成熟。黃章破天荒地採用了Windows CE系統。要知道，就連微軟本身，都不認為Windows CE系統移植到移動端具有可操作性。

但黃章硬是通過一個木匠的執著，用擬物化的界面，和對標蘋果手機的互動性，把M8做成了國產智能手機界公認的一代神機。微軟總部的展館裡，至今擺著這款手機做永久展覽。

“偏執狂”的產品思維，在黃章之前，中國手機行業前無古人。沒有任何意外，在接下來的M9手機中，他依然延續這種偏執，銷量很快達到100萬+。黃章也成了國產手機界第一個在產品細節和消費心理把控上，展現的

淋漓盡致的產品經理。

在做後來的魅族MX3時，他親手打磨了31個木質手板，才確定最合適單手操控的大屏幕尺寸。拿到樣機後，他感覺手感不對，經3D掃描發現木板與樣機之間有0.07毫米的差距。就為這0.07毫米，他把樣機打回去，改了18套模具才最終成型。

而黃章為魅族手機設計的呼吸燈式的mBack“小圓點”，一改安卓手機需要三個實體按鍵的缺點；腰圓鍵成了如今安卓智能手機的標準主按鍵；基於安卓系統優化的flyme系統，更是成了安卓廠商抄襲最多的手機系統。它們一起成了頻頻被致敬的中國智能手機原創經典設計。

更難得的是，除了對產品的偏執，黃章被公認是中國智能手機領域第一個具有用戶思維的產品經理。

他經常以“J.Wang”的用戶名，在魅族論壇收集各類用戶反饋的信息。甚至以誰逛論壇多，瞭解用戶需求多，作為員工KPI的考核內容。而魅族前營銷總監華海良最初的職務，不過是魅族的論壇版主，由於版主當得好，被黃章一步步提拔，最後成了營銷總監。

混沌初開的安卓智能機市場，大多數廠商普遍是

在公板軟硬件的基礎上，做一些基礎的優化。黃章的偏執也就抓住了這一時期市場的絕對痛點。

但隨著谷歌進一步放開安卓系統權限，安卓智能機進入了深度定製階段，小米、華為、錘子都根據自身產品定位，對系統做了深度優化；用戶思維的理念，也成了各大手機廠商的第一要義。黃章所建立的產品護城河並不太寬和太深，創造的產品和經營優勢也被抄襲和模仿，逐漸瓦解。

自2011年的MX2後，長久隱居幕後、遠離一線消費市場的黃章，始終對魅族產品“放不下心”，幾次“驚為天人”的指導意見，也被定性為落後對手一個時代的“夢想設計”，魅族手機的創新從此乏善可陳。

2015年，黃章轉發祝福高考生的微博同時，留下了一句耐人尋味的話：“我（在智能手機行業）交得（卷）最早，然而……”

然而，他也是錯得最多的人之一。

控制一切，失去一切

黃章的偏執成就了魅族，卻也限制了魅族。

偏執的來源是對自己的極度自信，和對事物的控制力。魅族的早年時期，黃章堅信手機屏幕應該更寬，來容納更多的文字以方便閱讀。於是，M9和MX空前絕後地成了屏幕分辨率為960×640的安卓手機。這導致不少應用強制橫向拉伸，最終反倒影響了黃章一直推崇的用戶體驗。而在後來的經典MX2上，黃章繼續用1280×800我行我素，這也成為MX2最大的缺點。

不僅如此，黃章還把控制延續到了生產環節。無論國內外，鮮有手機廠商會像魅族一樣，設計、生產、銷售全鏈條集於一身。因為這顯然不符合商業邏輯。但即使製造成本比其他手機代工費用高出20%，黃章仍然堅持這個做派。

“這並不是一種優勢，而是一種風格。”黃章認同這一點。不過，當風格喪失了優勢，就必然會成為一種掣肘。

黃章控制的失效，最先暴露在內部管理上。

從2003年創立魅族到2014年的11年時間，黃章100%控股魅族，並極度排斥投行，“那些都是投機分子”。他也不玩股權激勵招攬人才。當年雷軍為他引進人才，勸他要給高管股份，否則很容易被別人挖走。

黃章的回答則很乾脆，“他被挖走我自己能幹”。

並不諱言，魅族M8、M9的成功，是黃章一個人的成功，因此他成了手機業張小龍樣的“產品經理人”。但這並不代表他是一個優秀的企業家或管理者。

儘管黃章歸隱幕後，但長久以來，魅族的朝堂，一直由黃家人把持朝政。魅族科技12名董事中，有4名黃姓，均在公司擔任商務、採購等要職。

黃家人剛接管了魅族供應鏈不久，從來沒在供應鏈出過亂子的魅族頻發充電器起火事件。最後查明原因是“黃家人不懂供應鏈，更換了充電器供應商，導致了安全問題”。

奇怪的是，此類黃家人造成的管理障礙和問題，似乎所有人都心知肚明，卻只有黃章一人“矇在鼓裡”。

而在魅族的大事記中，包括為魅族帶來無上榮耀的Flyme系統的UI設計總監、為MX2帶來巨量銷售的營銷總監等，都在混亂的內部治理和爭鬥中，先後辭職。

2013年魅族銷售終於超200萬臺，小米已向著2000萬臺的目標狂奔。直到此時，黃章都還在閉關與我行我素。幾位高管再也坐不住了，趕在2014年春節前夕，組團跑去他家裡，拉他出山。

高管們剖析了公司面臨的內憂外患，對話從晚上六點到第二天凌晨六點。費盡口舌之後，黃章說：“只要能做一款好產品，困難不就都解決了嗎？”

但顯然，此時的魅族問題，並不是一個好產品能夠解決的。

2015年，魅族旗下自媒體筆戈科技，寫了一篇奇文《慈禧式領導人，被“爭議”的黃章與羅永浩》，把黃章這種隱身幕後，通過家族式管理控制企業的模式，褒揚為慈禧式的垂簾聽政。

論述了黃章挖掘出了公司的下一波人才，在公司裡具有舉足輕重的地位，起到了權衡的作用，是帶有強烈個人主義色彩的當權者，有沃爾特·艾薩克森所說的現實扭曲力場，對自己的決策深信不疑，是設計驅動型的領頭人。

或許說得一切都有道理。但網友總結道：“皇太后醒一醒，大清要亡了。”

從戰略失誤到戰術潰敗

黃章有句話是這樣罵雷軍的：“我就是這樣上當的，不是我曾經教他，他懂個屁做手機”。

他意指早年間，雷軍去他那“朝聖”，黃章事無鉅細地將魅族的高配低價的產品思維、做爆款的期貨思維和藉助論壇等互聯網渠道的用戶運營思維等，托盤告訴了他。但雙方最終沒達成合作，雷軍轉身“複製”出了一個小米。

沒想到雷軍是個“高材生”，小米以互聯網戰法，迅速趕上並超越了魅族這個“老師”。

2013年底，高管們邀黃章出山未果，公司原副總裁、UI設計總監馬麟帶著一部分總監和高級經理跳槽走人，僅UI部門就有十位以上的骨幹離職，軟件部門僅一個星期左右人就走光了。

黃章感覺到“天變了”。2014年大年初九他回到了辦公室，為魅族和自己制定了三大戰略：1.引進投資，拆分股權，吸引人才；2.放棄“小而美”，實行人海戰術；3.自己將要全身心地對付小米。

很快，他又主動召集了一次會議，一手拿著話筒，一手拿著煙對自己發了狠。會上黃章數度語無倫次，每句話之間都要有10秒左右的停頓。說之前不願意做，是自己還沒太放開。而現在，“這個市場有多大，我就能做多大！”

事實上，黃章的三大戰略的核心點只有一個——拿下小米。

線下黃章開始像小米一樣佈局實體門店；線上，黃章又拾起了自己的“J.Wong”教主身份，在魅族論壇“佈道”。

若有用戶質疑魅族產品有問題，放在之前，他絕大多數時候會懟回去，“不喜歡就滾”，但復出後他通常會說，“既然你們喜歡，那就為你們做一批”。但如果有人拿魅族與小米對比，他會說，“用小米的都是無腦屌絲”。

2015年，黃章罕見地離開珠海，去杭州面見了馬雲，

為魅族帶來了5.9億美元的資金。同時配套地還有阿里的流量資源和技術支持。

從表面來看，此階段的魅族，就像開了掛。2015年，銷量同比大增350%，達到2000萬臺（小米6400萬臺）；2016年實現了2200萬臺的出貨量，迅速拉近了與小米（4100萬臺，2016年）的差距。

這項成就，其實要“歸功於”黃章的“機海戰術”。

從2015年開始，黃章向小米與紅米一樣，分拆了魅族為魅族和魅藍兩個品牌。開始扔掉“小而美”的標籤，徹底告別中高端精品策略，取而代之的是簡單粗暴的唯銷量論。魅族幾乎每一款產品都對標同期的小米產品，並且猛打價格戰。

2016年，魅族放棄一年一個機型，幾乎按月發佈新品，同時以演唱會為主要營銷手段。整年下來，黃章共舉辦了11次發佈會，發佈了14款手機，邀請了12組藝人，留下26首歌曲。

卻沒有多少人記得黃章到底發佈了哪些手機。

實際上，2015-2016年，魅族出貨量中大部分都是來自低價的魅藍系列。由於產品同質化，多款機型出現左右互搏的情況，不僅壓縮了盈利空間，還導致用戶流失。同時，在智能手機紛紛進攻高端市場的轉型期，魅族缺乏旗艦機的短板也愈發顯現。

通常而言，一款新機上市3個月後便會退市，若有旗艦機壓陣，則可以保持較長時間的熱度。魅族在這兩年的時間裡，並沒有推出讓人記得住的明星產品。而更嚴重的是，從保持年盈利10個億，到2015年虧損10個億，再到2016年第一季度虧損3個億，“機海戰術”直接終止了黃章的IPO計劃。

黃章做一款好產品對抗小米的夢想，也並沒有實現。

第二次機會？

盼望著，盼望著，2017年黃章再次宣佈出山。

實際上，2014年的第一次出山後，黃章何時隱的退，一直沒有一個官方答案。2017年再次出山，黃章宣佈親身打造夢想機，更是一種象徵意義——魅族的價值迴歸。

這是被魅族和黃章寄予的第二次趕超機會。

迴歸後，黃章立即表態，2015-2016年的“機海戰術”是一個嚴重的錯誤。同時，黃章對魅族進行了組織構架調整：組建魅族事業部、魅藍事業部、Flyme事業部。其中，魅族董事長兼CEO黃章掛帥魅族事業部，主打中高端機型；魅族高級副總裁李楠、楊顏分別負責魅藍事業部、Flyme事業部，分別對應魅族中低端機型和系統服務。

長久制約魅族發展的組織管理和產品結構，被第一次系統地理清。

2017年魅族推出的Pro 7，號稱是黃章歸來的第一大作。“這是主打前後雙屏的產品，等大家根據黃總的要求每個問題都弄好了的時候，我們才發現，小米帶來的全面屏，已經成為市場主流。”在參與Pro 7研發的員工看來，沒有關注市場，是黃章的敗筆。

但“黃氏天花板”在魅族又何止脫離市場這麼簡單。

早年間，手機芯片行業百花齊放，還沒一家獨大的高通，想與魅族合作。黃章認為高通並無太大優勢，拒絕合作。以致後來高通芯片成了各家旗艦手機必選，“魅族之心”成了嚴重的短板。

“只顧低頭走路，不知路歸何處”的短視，被認為是制約魅族成長的最大障礙。

但這並不是一個完整的黃章。

做M9時，黃章看到日漸成熟的安卓市場，立即拋棄了已經打磨成型的Windows系統。這種產品經理的的市場嗅覺和敏感度，成就了M9。這種嗅覺，一如他做魅族MP3，做到行業第一，感受到“站在山頂，無路可走”的無敵寂寞和行業天花板，毅然決然選擇停產，放棄了數億元的自有市場，潛心三年研發手機。

是什麼讓他的嗅覺失效？

對於魅族，他一開始有清晰的受眾定位——跟自己相似，喜歡技術，有點宅的理工男。在黃章很早看來，這個群體追求極致的體驗，“什麼都是最好的，夠酷才夠味”

。

但是一切都變了。這些“煤油”在魅族連年的不作為，以及小米的摧枯拉朽下，已經歸化到了小米門下。於是，他學習華為，做高端。

另外，他需要平衡魅族和魅藍的門戶之爭，需要給魅族一個新的定位。

在TCL和華為主導過手機營銷的楊柘，被他請來聘為CMO，主管市場。他和楊柘給魅族的新定位是“佛性中年”，核心價值改成了“惟精惟一”。而這句話，楊柘在TCL做手機市場時也用到過。

Pro 7發佈會上，楊柘站臺，對消費人群的定位是“處長”。這一明顯偏離魅族原有粉絲群體的投放方案還沒得到市場檢驗之前，就在魅族內部出現了激烈的爭論。同時，也面臨華為在這個消費人群的競爭。於是，他又在2018年5月，將魅族魅藍事業部合併，做另一個未知的嘗試。

作為一名企業掌門人的管理五味，讓他逐漸失去了對產品的敏銳感。

或許產品的歸產品、管理的歸管理、市場的歸市場，才能製造魅族的第二次機會。