移動互聯網時代，當線上流量趨於飽和，獲客成本越來越高時，社交電商的出現讓所有人眼前一亮，在短時間內獲取高額流量，通過社交裂變的方式實現高速的發展。作為行業第一股的拼多多自不用說，而與此同時，雲集微店、環球捕手、愛庫存同樣也是電商領域不折不扣的明星企業。
值得一提的是，阿里巴巴湖畔大學校長曾鳴教授提出的S2b2C模式，是雲集微店、環球捕手、愛庫存這三家企業都在喊得口號。但對比三傢俱體運營模式很明顯有較大的差異，那麼這三家到底誰才是S2b2C模式真正的信徒呢?
1、迴歸模式理論本質 找準三方定位成為關鍵所在
要想真正弄清誰到底是純粹的S2b2C信徒，首先要弄清楚S2b2C模式的本質究竟是什麼，否則所有的討論都是無源之水，無本之木。
S2b2C由湖畔大學校長曾鳴於2017年正式提出。在他的論述中，S是指一個大的供應鏈平臺，大幅提升供應端效率。而“b”是指一個大平臺對應萬級、十萬級、甚至更高萬級的小b，讓他們完成針對客戶的服務。因此S和眾多的小b是緊密合作的關係，而不是簡單的商務關係。
在這一產業鏈中，S和小b共同服務c，連接的核心在於S對小b的賦能。當小b服務C時，必須調用S提供的某種服務。
具體來說，就是S不僅能夠提供某種工具化的平臺服務，還必須對上游供應鏈進行某種程度上的組合，幫助b更好地服務C。對於S來說，小b服務c的過程對它是透明且可以實時反饋的，以此來實現自動協同，更好地服務C。如果分銷商在服務C的過程中，S沒有完全參與，那麼也不是純粹的S2b2C模式。
比如某個小型網紅電商品牌，由於自身規模和品牌的限制，不能很好得到供應鏈的大力支持，所以如果平臺能夠能夠整合前端供應鏈的大S，那麼就可以小b在供應鏈方面形成很大的支持。因此，如果S向小b有任何的買賣關係或者僅僅為小b們提供了一個平臺，都不能夠稱為純粹S2b2C模式。
該模式的本質其實與曾鳴教授另一理論“雙螺旋”有著密切的聯繫，因為S2b2C其實就是技術協同和數據驅動的協同網絡，具有巨大的發展潛力。凡是違背模式本質以及出發點與之相悖的，都是披著S2b2C外衣的冒牌貨。
接下來，我們就以此為根本出發點，來看一下一下雲集微店、環球捕手、愛庫存三家各自的“S2b2C”。
2、社交電商再考察 深入理解與邯鄲學步一目瞭然
就目前而言，雲集微店、愛庫存、環球捕手三家的相同點和不同點都非常清楚。
在商業戰略上，都以消費分級為依據。與拼多多形成互補之勢。雲集微店、愛庫存、環球捕手三家盯準的都是消費升級的“主力軍”，瞄準品牌，主推產品品質。
從具體商業組織形態上來看，都是打著S2b2C創新商業模式的旗號，直接對接數百個品牌，通過組織供應鏈為小b賦能，而且都是主打“輕鬆經營”、“宣傳簡單”、“平臺提供貨”、“分享經濟”等口號。
雖形態和目標人群相同，但實現路徑的差異決定了他們各自商業價值的大小，也決定了誰才是真正的S2b2C模式的信徒。
首先，三者規模化方式不同。說白了，就是指如何賣出更多的產品和發展龐大的分銷人群。
早期的雲集微店，商戶入駐雲集微店需要繳納365，然後會送一個據稱價值超過這個的“素野美容套裝”。此外，當小b名下的“店主”數量達到一定程度才有機會成為導師，拿到提成，以此發展分銷人群。成為“導師”後，所帶領的團隊每發展一名店主，也會有新的獎勵。
藉助這種“長歪”了的模式，雲集一度實現高速發展。而在這部分高速發展中，真正獲利的是頭部的導師或者服務商，而非店主小b。雖說如今已經進行了改正，但新的slogan“註冊雲集APP，購物享受批發價”，很明顯將宣傳重點放在了會員制的C端自購，而非對於B端的輔助。雲集在S2b2C模式已越走越遠。
環球捕手這方面與雲集微店十分類似，分會員、服務商、優秀服務商三個級別。新用戶在環球捕手上購買399元的指定產品之後，就可以獲得授權開通“捕手會員”，同時成為環球捕手店店主。
但這樣以購買產品來獲得會員資格，並且逐級開展線下的社交裂變模式似乎並沒有受到社會的認可，不少類似的企業在2017年時就已經受到工商部門的處罰，被微信官方封號。
與兩者不同的是，愛庫存在規模化方面是通過解決分銷商人群的痛點來吸引小b的入駐，分銷商等小b端只需簡單的通過愛庫存APP一鍵分享商品信息到社交群組。整個過程中並不出現愛庫存的Logo, 聚焦小b痛點和短板，同時愛庫存小b並不存在層級關係，根據每月的銷售額總數會有不同的拿貨價，以賣貨激勵社交裂變，這才引發平臺自發規模擴的關鍵性因子。
其次，供應鏈模式不同。供應鏈在過去很長一段時間內一直是社交電商為人所詬病的地方，雲集微店打著批發價的名義，但實際銷售價格不比天貓、京東等平臺便宜，從貨品的角度來看，雲集上的商品以品牌爆款、新品為主，所給到的毛利相對有限，而體量低於天貓、京東，價格並非全網最低。環球捕手主要定位於高端食品、美妝、保健品、嬰幼兒奶粉等全球性食品，與全球知名品牌合作來確保自己的產品品質。但這與一站式天貓、京東等一站式搜索電商相比缺乏對品牌商的吸引力。
與此同時，目前雲集微店供應鏈上的商品，大都屬於當下流行的爆款，雖然一時品牌力比較強，但商品的毛利潤非常低，以致於能給到店主的佣金及利益就更少了。環球捕手主要針對的是食品，只能算是格格家的升級版，產品品類十分單一。而愛庫存平臺的不僅性價比高，而且由於是各大品牌的“尾貨”，價格上十分具有優勢，解決了品牌服裝消費的“痛點”，自然不愁銷路。更重要的是，雖然是大品牌低價格，但由於愛庫存直接對接品牌方，減少了流通環節，從商品的利潤率來看，仍然不低。這也是為什麼愛庫存的分銷商們能獲得較高收入的原因所在。
愛庫存的供應鏈模式模頗具創新。瞄準品牌商加快庫存週轉，快速銷貨，快速回款這一強烈的需求，並且做出“五天入駐，七天回款”等承諾，建立了一條極為迅速的銷貨通道，進而解決了品牌商庫存週轉慢，積壓大等老大難的問題。
可以說，愛庫存的供應鏈龐大的分銷人群直接面對品牌商的龐大庫存，因此價格，品質，銷貨速度都可以得到保障，僅僅上線一年，就吸引了超過5000多家知名品牌入駐。除此之外，愛庫存還加大了對雲倉等供應鏈設施的提高，這也是其它社交平臺都沒有走過的路，因而顯得更加難能可貴。
再次，賣貨方式不同。雲集微店和環球捕手雖然主打“自用省錢、分享賺錢”的商業模式，但實際上是以小b端自賣居多。就拿雲集微店來說，筆者早幾年曾經加入過一些店主群，但老店主帶新店主時總要說一下“自己買先體驗下這樣賣起來更有說服力”、“某某產品已經降價了，趕緊搶些，先囤住”這類的話，如此一來，S與小b的合作關係已經打破，變成了買賣的關係。從曾鳴的觀點看，已經脫離了S2b2C模式的本質。
而愛庫存的小b端們，可能本身就是一傢俬營服裝店店主，或者是職業分銷商人群，有著自己獨家的銷售網絡與品牌信譽，真正的將貨物賣出去，創造利潤。而不是賣給小b。
最後，店主質量和目標人群不同。雖然同樣都有年費，同樣針對高端用戶，但是質量卻不同。雖說都有自己的門檻。但由於在產品定位上的模稜兩可，這也使得平臺所吸引的人群也因此是魚龍混雜。
愛庫存選擇的是為廣大分銷商解決痛點的品牌定位，這其實就為平臺設立了明確的門檻，盯準了這些真正高質量的小b，而且平臺規模化靠的是自發裂變，而不是所謂的導師“賞金”，因而在小b質量上明顯更高一籌。
所以，儘管大部分的社交電商都以S2b2C模式來標榜自己商業模式上的創新，但實質上仍然是B2b2C模式，打個比方來說就是依葫蘆畫瓢，只是形似而已，最終導致劍走偏路，有的甚至受到了處罰。而真正理解這一模式的，比如愛庫存，以幫助品牌商化解庫存難題，解決社會痛點作為切入點，同時藉助消費升級的浪潮，即使成立略晚，也能在短時間內迅速爆發。
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