（一）
某易的裁員事件的最新進展是W易公司已經公開回應正在瞭解核實情況，進一步事態發展可以預估：某易關愛繼續，當事人禁聲。
這是一次典型的雙輸結果，最大的輸家自然是企業本身，企業美譽度、品牌形象受害極大，不是一兩次公關能恢復的，對於企業來說，最大的品牌建設就是在日常的各種行為當中，尤其是在裁員這樣敏感的事件當中。
對待離職員工的態度，更能體現一個企業到底具備多少人文精神。
（二）
本次事件可以判斷為典型的人禍，是相關管理人員故意操縱管理規則而獲得的惡果。
在《網易裁員，讓保安吧身患絕症的我趕出公司》一文中可以知道他們有“績效申訴”機制，是允許員工申訴的，但是相關人員故意製造障礙和阻力，企圖造成員工已經接受績效評價這一事實，以達到績效不達標的目的，進而為將員工裁員鋪就道路。
一個企業具有績效申訴機制，那麼可以斷定應該有比較完備的管理體系（中國有很多企業沒有申訴機制）。只是遺憾的是，體系抵不過人治，規則沒有被尊重，不管最後結果怎麼樣，相信員工也已經寒心。至於下一次招聘，校招社招，起碼在大家投遞簡歷的時候心裡都會摸過一絲黑影吧！
當然，相關人員在本次事件裡扮演了十分不光彩的角色，真的想反問他們：
你們難道不擔心你們也會有這樣一天嗎？
你們難道不是職業經理人？
你們需要的是哪個領導的保護，還是希望成熟的機制和文化讓自己即便離開也能體面？
公司真的缺那點錢嗎，你們這樣做是害公司還是在幫公司？
（三）
我在《不要裸辭：裁員過程中的那些噁心事》一文裡基本上都提到了一些企業裁員的招式。本次企業採取了：“威逼不利誘”、“業績否認”、“崗位調整”、 “正面硬剛”等手段；
威逼不利誘：直接告訴“不適合在這裡工作”而希望你離職。本來一直是代理主管管轄，因為兩人私交不錯“吃飯都在一起”，代理主管實在做不了，所以主管直接出面。
業績否認：績效給D，並且阻止業績申訴，甚至讓“背鍋”。
崗位調整：“工位”被調整到遠離部門的角落，也不分配具體工作。
正面硬剛：上保安我相信，至於後面的構陷內容反動等內容不敢相信，是真的不敢，因為太突破下限和想象。
而這所有的一切招式，主人公在決不妥協的前提下都以一招“保存好證據，錄下錄音”應對了下來。
在主人公的陳訴裡，我們還不得不佩服他的一些行為，跳過了多少別人補下的坑：
比如：休息年假和可以在家裡辦公，假如真的在家裡辦公了，可能打卡記錄就沒了，跟著就是曠工開除！
這是需要學習的地方，平時工作就要做好自己工作的整理和記錄，對於工作本身是有幫助的，可能這些記錄還能讓自己在離職溝通中處於有利地位。
要知道，中國有我們可以說話的地方，有仲裁，有法院，還有各種自媒體！
只要不妥協，總會有陽光可以照進來！
（四）
本次事件的發生前提是大環境不好，冬天來臨，企業開始裁員，從主人公的描述中我們知道其的績效還是優秀，一般企業裁員都是先從業績不好，但是候選人因為身體不好造成第一個就裁掉他。這很好理解，碼農是一個高壓力的行業，工作時間“996”，萬一哪一天倒在辦公室裡了怎麼辦？這是風險，所以企業第一個從他開始。
員工和企業是契約關係，簽訂的是勞動合同，企業可以因為任何原因裁員，不只是身體原因，前提是裁員要給賠償——這是《勞動合同法》賦予我們的權利。
場景重放：最開始裁員是由用人部門發起，結果用人部門的主管一上來就“硬剛”——可能習慣了，結果這次遇見了一個硬茬，一腳就踢到了鐵門檻上，面子上下不來，然後問題移交到人力部門，公司本來處於裁員這一戰略實施過程中，員工賠償的這個口子就不能開，不敢開！
如果這個員工開了，消息傳出去，怎麼辦？裁員的預算可能就不夠了。
當然這樣的對話不可能出現：王哥，這個娃兒氣死我了，給我搞死他！
更可能是這樣的對話，人力部門到用人部門商量：要不就算了吧。結果用人部門回答：裁員是你們的事，反正我不同意。
於是人力資源部門也只好繼續強硬。一系列的操作過後，雙方心態都發生了變化，一個死磕不服，一個你不聽話我就玩死你。
一直髮展到最後，相關部門都出現了！實在可怕，拆遷嗎？——所以我真的“不敢”相信。
最後，企業公關，刪帖、慰問、又來一波品牌形象重塑。
誰是贏家？
沒有贏家！
（五）
本次事件走到今天是不是必然？假如一開始處理好有沒有另外一種場景？
比如把主人公拉到旁邊，告訴他滿足他的要求，明確告知這是特批，但是不要和其他同事交流，然後背景調查也不留汙點可行？
當然不是不行。
遺憾的是相關領導選擇了傲慢，可能覺得他只是一個工作了只有4年的孩子，應該好應付。
可能他們覺得給公司節約萬把塊錢比天還大，乃至於忘記一個管理者最應該守衛的是公司的價值觀和運作體系。
事情的下一步，可能有些人會出現在人才市場上了。
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