事業單位合併之後，
人員將如何安置？
原職務怎麼辦？
事業單位合併，通常情況下都會在合併之初先發布新的組織架構以及單位合併後的人員安置辦法，並對新單位中的各崗位職責進行相應的調整。
而事業單位人員的原職務會一併撤銷，通常都不會保留，而是根據新單位的情況進行相應的調整。具體要參考新單位合併的性質和個人工作安置情況來定。
事業單位改革後人員分流安置工作通常分為以下幾種情況：
第一，對無法安置在事業單位的人員，如果達到法定退休年齡或者喪失勞動能力符合國家退職條件的人員，會直接給辦理退休，或者經單位審批提前辦理提前內退或者退職手續。
第二，對於事業單位撤銷、整合或者核減編制中無法另行安排工作的人員，按相關規定發放補償金，由單位辦理辭退手續。
第三，事業單位合併後，屬於公務員管理的事業單位人員，可以雙向選擇，繼續留在機關公務員隊伍中安排其他工作。
第四，對於單位被整編後無空缺轉公務員行列而進入其他事業單位的，可保留事業單位身份，在新單位就職，執行新單位的工資職稱和福利待遇。
第五，如果由原事業單位整編後轉為企事業單位的人員，則由新企業按照勞動法相關規定簽訂勞動合同，執行企業的管理制度。
綜合以上情況，不管是在編還是非在編的人員，在事業單位合併後，原職務都是會被撤銷，並重新任命。
事業單位改革，機構改革，催生很多新的單位，也有幾個單位合併為一個單位， 誕生新的機構還好，會多出好多領導職務，你好我好大家都好。但是涉及單位合併，就面臨領導職數削減，原來領導無法安排，那怎麼辦？一般都採用下面幾種辦法：
第一，採取調動崗位，比如衛生局和計生局合併，原衛生局局長任衛計局局長，原計生局局長無法安排，可能會調到其他單位任職。
第二，提前離崗，有時單位合併，領導崗位變少，有的可能會提前離崗。提前離崗是基層特色，領導離崗不同於退休，可以繼續保留原待遇，單位各項福利繼續享有。
第三，提升一個級別，任非領導職務。比如你原來是科長，單位合併你無處可去，但你以前給單位做過貢獻，單位給你爭取一個副調研員職位。
原職務基本保留
一、如果你的原來職務有行政級別的，基本上是會保留的。但是如果你原來是某個所的副所長，這個所是處級的事業單位，併入到某個廳。你這個基本上會保留為副處長的。我說這個是省一級的，其他的依次類推。
二、如果你原來的職務是沒有行政級別的，是不會保留這個職務的。事業單位有事業單位的管理辦法。但是如果你工作年限夠長，專業技術夠高，說不定會職務職級並行。
三、其實不必在意這些。事業單位合併之後，基本上原來領導人的職務都會受到影響，對於普通人，特別是年輕人，可能影響不大。
單位合併後，職務怎麼辦？
單位合併，有以下幾種方式：
1.
掛牌機構：B單位成為A單位的掛牌機構，其職能、人員、編制全部併入A單位，和A單位一塊牌子，兩套人馬，單位名稱規範為：A（B），原機構、職能、編制都在，唯一不在的是原來的領導職數，一把手肯定不存在了，副職一般也只會給A單位增加一名專管B單位事務的副職，其它副職也取消了。2. 合併。B單位消失，其職能、人員、編制全部合併到A單位，不再保留B單位名稱，B單位的領導職務也同機構一樣同時取銷。
3. 下屬單位或內設機構。B單位合併到A單位內，成為A單位的下屬機構或者內設機構，一般級別、機構名稱、人員、編制、領導職務都不會發生變化，和原先一樣，只不過多了一層隸屬管理關係。
在1、2兩種方式中，會發生兩個問題：
1. 超職數。原來的領導職務減少，導致新單位領導職數超限。一般情況下，機構改革過程中，允許短時期內超職數情況的存在。在改革過程中，或者改革後一兩年內，組織部門會通過調任，解決超職數配備問題，新單位的領導職數會嚴格按照新的《三定方案》執行。
2. 混編。尤其是事業單位合併到行政機關，會出現機關內存在事業編制的現象，即“機關事業”編，這個名稱在機構編制管理條例上是不允許存在的，是臨時處置措施，也就是人們常說的“混編混崗”。機構編制部門也會在改革過程中或者改革後一兩年內，用行政編制進行置換，把“機關事業”編調整為行政編制。
專家：合併之後如何實現“同舟共濟”
部門合併效果較差，主要原因是未能實現結構上的整合，一些部門不僅下屬機構按兵不動，而且基本上仍然是原班人馬。這使合併後的部門仍然“湯是湯，水是水”，過去的部門界限並未打破，並深刻烙印在每個職員的心裡。其次，部門下設的機構在領導任免和人事安排方面未能做到交叉任職，從而沒有實現部門內部的文化融合。最後，也是最重要的，部門領導人選的安排方面，未能選取可以平衡舊部門的外部領導，從而未能避免某個舊部門的領導偏倚而導致部門間嫌隙。
基於上述研究發現，
以下提出我們的建言
第一，加強內設機構和人事安排的融合，推動交叉任職。
考慮到部門合併效果較差的主要原因是未能實現結構上的整合，因此，部門下設的機構需要適度調整，使合併後的部門“你中有我，我中有你”。在推動部委層面機構改革的同時，要更加註重下設機構的重組和改組，使部門真正完成結構性整合。
此外，部門下設的機構在領導任免和人事安排方面需要儘可能交叉任職，推動部門內部的文化融合。如果在司局領導安排和人事調配方面仍然各自為政，那麼就很容易產生部門內部的界限，使機構合併後的部門整合力度不夠。在機構改革方案的設計過程中，應特別強調人事安排的交叉任職。除了專業性較強的部門和崗位以外，綜合管理類部門和崗位都可以考慮交叉任職，使部門的工作人員“渾然一體”。
第二，選好用好部門領導，加強文化融合。
部門領導人選方面，應儘量選取可以平衡舊部門的外部領導，避免某個舊部門的領導偏倚而導致部門之間發生嫌隙。在上行下效的政府部門中，部門領導能否“一碗水端平”，特別是發揮粘合劑和催化劑的作用，關乎部門整合的成敗。因此，要特別注重選取能夠推動部門整合的領導，比如可以採取“過渡型”領導安排，在部門完成合並後再啟用常規性領導。
與此同時，要儘可能打破舊部門的亞文化，實現部門內部的實質性融合。在跨部門整合方面，需要重點關注內設機構的設置和領導安排，做好合並後的結構、職能、文化和身份認同等方面的深度整合。如果不能做好結構整合，就很難開展職能融合，更遑論更深層次的文化和認同上的融合。如果領導安排不力，就可能“面和心不和”，無法真正實現融合並“發出一個聲音”，甚至誘發部門內部非正式派系和小團體主義的滋生。這些都意味著需要避免部門合併後的“和而不同”，圍繞舊部門出現明顯的亞文化。因此，在部門合併後需要加強文化融合，儘可能消除舊部門的亞文化，逐步實現組織文化的整合。
第三，採取“兩步走”或“三步走”的漸進式改革策略。
鑑於大部門制改革的幅度較大，需要做好“兩步走”甚至“三步走”的準備。政府機構改革需要考慮“兩步走”甚至“三步走”的策略，在第一步進行形式合併，在第二步乃至第三步通過漸進式改革推動部門內部整合。上述兩個案例中，部門的合併都不是“一步到位”，因為在內設機構的調整和職能融合方面，都存在可以提升改進的空間。換句話說，最初的部門合併都很難實現“休克療法”，而不得不做出不同程度的妥協和折中。因此，寄希望於一次性解決問題可能是不切實際的，也不利於部門合併工作的順利推進。
這意味著政府機構改革是一項需要分階段推動的工作，不能也不應以合併的速度和幅度來衡量成敗。在機構合併的第一階段，主要是做好穩定和過渡問題，在一定程度上打破新舊機構的聯繫，為深度融合創造條件。在第二階段，有步驟地安排領導交流和人員交叉，並逐步推進結構性融合，為職能融合和文化融合創造條件。如果第二階段的效果明顯，則可以說就實現了部門合併的目的，否則就要在第三階段重複第二階段的工作，特別是要安排得力的部門領導實質性推動內部融合。
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