當今的房地產行業，千億是一道很重要的門檻。踏過了這道門檻，意味著未來拿地、借錢、招人都更有優勢，綜合成本更低。所以，現在略有規模的房企都在衝千億。據統計，今年提出了要衝千億的房企多達50多家。
但是，在這個需要努力奔跑才能停留在原地的時代，競爭優勢並不顯著的中小房企要衝千億，並非易事。明源君曾經統計過，2017年就有12家房企被踢出銷售百強榜單。
不過，明源君最近有個驚人發現，最近幾年，很多快速擴張做大規模的房企，他們都有一個共同的秘訣——那就是合作開發。
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合作開發
是房企衝規模最容易的途徑
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對於合作，蘇寧董事長張近東曾經說過：“如果我用個人的能力，可以賺一個億，可能100%是我的；但我用十個人的時候，我們可能賺到十個億，可能我只有10%，我同樣是一個億，但我們的事業變大了”。
房地產市場進入下半場後，為了降低開發風險，用更少的錢撬動更大規模，很多房企都選擇了合作開發。
一、對於標杆房企，可以快速做大規模，提升ROE
據明源君統計，在地產前20強中，採取合作開發策略的房企不在少數，很多房企的權益金額遠低於流量金額，權益佔比約在70%左右。比如行業老大和老二，他們5000多億的銷售額中，有一千多億來自合作方。
對於標杆房企而言，合作開發的好處是顯而易見的：
❶ 降低開發風險，尤其是高地價大體量的項目，通過合作開發可以降低土地、融資、營銷、採購等成本，將風險分攤給合作方。
比如2015年~2016年全國房企瘋狂拿地，那時候一二線城市出了很多地王。但令房企始料不及的是，2016年下半年史上最嚴調控出臺，借錢的成本越來越高，很多房企手裡的地王成了燙手山芋。不得不引入合作方共同開發。
❷ 快速擴大銷售規模，鞏固行業地位。
地產前3強中，碧桂園5500億的銷售業績，有1539億來自合作方，萬科5239億銷售額中也有1400多億來自合作方。
萬科這幾年開發的很多項目都是小股操盤模式，在合作對象選擇過程，萬科優先考慮和有優質土地的房企合作，並且要求由萬科操盤，合作方不管是否控股，都不得干預項目的具體經營管理。
在這過程中，萬科通過輸出品牌和管理，只需要投入少量的資金就可以拿到優質的土地和項目的超額利潤，以最小的代價迅速做大規模，可以說財務槓桿用到了極致。
2017年，旭輝銷售金額衝到了1040億元，正式步入千億俱樂部，行業排名15名。但在2015年，旭輝的銷售金額還只有312.5億，排名25。短短2年間，行業排名上升了10名，這也得益於旭輝靈活開放的合作策略。
❸ 通過專業層面的優勢互補，擴大產品競爭力。
現在很多新拿的地塊商辦比例都比較高，而很多房企都只擅長住宅開發，對於開發和運營商業一竅不懂，通過引入擅長開發商業的房企，優勢互補，有利於擴大產品競爭力。
❹ 標杆房企作為優勢方，一般會通過輸出品牌和管理，在收益分配上獲得相應補償，能提升資產回報率。
萬科採取小股操盤的項目中，在收益分配上，萬科會賺取3道利潤：先按照銷售收入收取一定比例的管理費，再按照股權比例進行收益分配；同時，根據和其他投資合作方事先簽訂的協議，按照項目最終的收益情況，設立浮動的分配方案，收取項目的超額利潤分配，收益分配模式如下圖。
通過小股操盤模式，萬科很好地提升ROE。下圖為2012-2016年五年間萬科與地產板塊ROE的對比。
二、對於中小房企，可以獲得更好的生存空間
對於中小企業來說，與比自己規模大，實力強，有品牌影響力的大型房企合作，不但可以提升項目收益，獲得更好的生存空間，也能在與標杆房企的合作中學習到更多經驗，不斷提升自己。
不過，據明源君統計，相比標杆房企，百億房企合作開發的項目比例相對比較低。
但也有個別房企通過合作開發，將銷售排名提升了非常多。比如濱江和朗詩，流量金額排名與權益金額排名差距就比較大。
雖然說權益金額排行榜才體現了房企的真實實力，但很多時候，銀行都是看排名放貸款，排名越靠前，越有可能獲得更低的貸款利率。
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合作開發首要
選擇一個靠譜的合作伙伴
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合作開發看起來很美好，但其帶來的風險也越來越凸顯，並貫穿於項目全週期的多個環節。但明源君認為，規避風險的首要環節，是選一個靠譜的合作伙伴。
具體來看，選擇以下幾類夥伴會讓你的合作項目風險更小，勝算更大，賺到更多錢。
一、標杆房企選擇餘地大，搞清楚自己的訴求
對於合作伙伴的選擇，旭輝董事長林中認為，主要看3點：一是彼此擁有共同的價值觀，二是彼此的戰略不存在分歧，三是合作方彼此要追求互惠共贏。
1、雙方價值觀契合
這一點非常重要，就像男女結婚，三觀不同會很痛苦。如果雙方價值觀不一樣，你想做豪宅，我想做快週轉項目，如果共同開發項目必然會產生衝突和不和，風險非常大。
曾經有某個定位高端住宅的房企高管跟明源君抱怨，選的合作伙伴價值觀不同，摩擦很大，“我們想做一個好產品，但他們卻一味只對控制成本感興趣，雙方很難達成一致。”
2、擁有優質土地的房企
很多房企選擇合作開發，很大一部分原因是因為手裡沒地，或者不想在拿地上過於激進。所以會傾向於選擇擁有優質土地的房企合作。
在合作對象選擇方面，萬科表示，同等條件下，優先考慮與土地方合作，選擇共同成立項目公司，項目操盤團隊為萬科自有團隊。與資金方的合作，萬科通常選擇與合作方聯合競買土地，並共同成立項目公司進行項目開發。
3、資金實力雄厚或區域龍頭房企
資金實力雄厚體現在2個方面，一是前期拿地不差錢，二是項目開發階段，有持續的現金可以投入，如果項目開發到一半，合作伙伴拿不出錢來繼續投資，那麼項目就會陷入巨大風險甚至爛尾。
所以，資金實力雄厚的國企或央企，是很多房企青睞的合作伙伴。
另外，很多標杆房企新進入一個城市，由於對當地市場不熟悉，單獨拿項目開發風險比較大，所以他們會選擇區域龍頭房企進行合作開發，或者至少是區域前三甲。
4、選擇有合作基礎的老搭檔
自從2014年以來，地產圈就開始流行合作開發了，不少房企都與其他房企建立了合作關係，部分合作次數較多的房企，更有了自己相對固定的合作搭檔。比如保利和首開，隨著合作次數的增加，雙方已建立起默契，聯合在土地市場斬獲了不少優質土地。
5、有突出能力的房企，可形成優勢互補
其實我們可以看到，房地產行業強強聯合的現象比較多見，但明源君也看到很多標杆房企會選擇和一些一兩百億的房企進行合作。但這些房企都有一個共通點，要麼某方面能力特別突出， 可以形成互補，要麼就是有特別的渠道和資源。
舉一個例子，旭輝在上海的洋涇項目，之所以選擇香港置地聯合開發。除了看重香港置地在商業地產上有豐富的開發和運營經驗，更重要的是旭輝看中了香港置地背後的融資渠道和能力。而香港置地則是看重該地塊的區域優勢和項目前景。
雙方合作後，可以合營公司名義，在境外通過向金融機構獲得遠低於境內融資成本的貸款，融資利率僅為1.5%，大大降低了融資成本。
二、中小房企選擇權有限，要懂的建立優勢
對於百億左右的中小房企而言，雖然很想做合作開發，但由於競爭優勢不夠突出，選擇餘地就沒那麼大了。那麼，他們應該怎麼選擇夥伴呢？
1、選擇能力互補型的合作伙伴
上文我們提到了，有兩類中小房企是比較受標杆房企青睞的合作伙伴，一是某方面能力特別突出，另一方面是區域龍頭。
那麼，如果被標杆房企選中，那麼該如何反選？最好選擇能力互補型的合作伙伴，因為深耕單一區域市場未來會是一件挺危險的事情，如果你有全國佈局的需要，最好是能選擇能力互補型的夥伴，通過與標杆房企的合作從中學習，儘快補足自己的短板。
比如德信地產在與碧桂園的合作中，雙方分工就比較明確，德信產品打造能力比較強，主導工程，而碧桂園營銷力非常強悍，則有碧桂園負責營銷。
2、除了往上選擇，還可以往下選擇
除了往上選擇標杆房企合作，中小房企還可以往下選擇，與比自己規模更小，但手上有大量土地的房企合作。比如很多四五線小房企，手上持有大量優質土地，但變現能力比較差，而標杆房企可能看不上，那中小房企就可以撿漏，拉攏這些本地小房企。
但是，中小房企想要獲得更多的合作機會，一定要建立起自己的獨特優勢，比如產品開發優勢、營銷優勢、管理優勢等等，你總得佔一樣。
除此以外，建立起合作的口碑也非常重要。這個圈子不大，一家房企在業內建立良好的口碑很不容易，一旦建立起來就會形成馬太效應。
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不同角色下
如何通過管理規避風險
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合作開發說起來簡單，操作起來其實不容易，涉及到兩家甚至多家合作方企業文化的磨合、不同團隊的磨合、對資源的調配、對彼此能力邊界和合作目標的認知。
通常，房企在合作開發中一般會扮演3種角色：主操盤、共同操盤、財務投資。一般說來，如果合作雙方有一方優勢非常突出，一般這一方是主操盤，負責起項目的經營管理。但如果雙方實力相當，大家參與經營管理積極性很高，那麼就會採取共同管理模式。財務投資一般純粹出錢，不太會參與管理。
可以看出來，其實共同操盤的管理難度是最大的，也是最複雜的。最大的問題是決策效率低下，信息不能及時對稱以及理念不同導致產生衝突。那麼，如何規避這些風險呢？
首先，明確雙方的管理邊界。最好在合作協議簽署階段，雙方就要達成一致，比如誰負責什麼，誰的權限在哪裡，誰對項目哪些環節有決策權等等。比如如果一方的優勢是成本控制，那是不是可以將這部分權限留給這一方，另一方下放一定權限，以提升決策效率。
其次，建立會議決策體系。某房企在合作項目開發過程中，成立了決策委員會，要求這個委員會每雙週以及在項目每個重大節點都要召開會議，會議上必須做出明確的決策。
第三，建立高效的信息溝通機制。一方面，可以通過關鍵會議來對稱信息，比如項目重要節點會議，以及重大調整的臨時會議。另一方面，定期推送項目經營月報給所有項目相關管理人員。通過報表來做到信息充分傳達。
最後，通過信息化系統做好進度管理。比如某標杆房企可以在信息系統上看到所有項目的進度情況，包括本月主要節點完成情況、設計工作進度、現場工程進度、招採工作進度、營銷動作、報批報建進度等。一旦有風險，就會出現紅燈警示。（明源地產研究院 楚琦）
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