2019-10-12 00:24:39 生涯笇姐

一、堅持很重要，可是如果是錯的堅持呢？

小松已經在這家公司做了8年，職位一直沒有變動，工作內容也沒有變化，因為公司福利好、工作輕鬆從來不加班並且離家近，走路只要10分鐘，小松一不留神就呆了8年。這幾年公司的業務受到大環境的影響逐漸出現了下滑趨勢，對員工的福利也很有影響，比如薪水三年沒有加、旅遊的福利也取消了、商業醫療保險也取消了。可是一想到要出去找工作，她又覺得心慌。一是本身自己的工作性質不具備競爭性，既沒有技術含量又沒有職位上的提升；另外一個也不捨得公司離家近，雖然福利比之前減少但是還是有社保公積金並且一年還有十五天的有薪年假。在這種糾結的心態下，小松過了一年又一年。之前立下的要在職場上大施拳腳的志向好像離自己越來越遠而年齡卻越來越大，一晃就拖到了35歲。

擔心的事情還是發生了，公司宣佈解散。小松不得不重新找工作，其他早出去的同事已經在別的地方站穩腳跟而她卻處處碰壁。

小松的經歷忽略了“卡貝定理”。卡貝里是由美國電話電報公司前總裁卡貝提出的。意思是指放棄有時比爭取更有意義。如果努力爭取的東西與目標無關，或者目前擁有的東西已成為負累，或者劣勢大於優勢，那麼還不如放棄。當你放棄了本不該在你身上的東西，你可能會突然發現，你已經擁有了你曾爭取過而又未得到的東西。

小松之前的工作已經劣勢大於優勢了，但是她還是捨不得放棄最後還是遭受了裁員的結局。如果她早點放棄找到合適的崗位，那她可能已經有一番自己的天地了。

二、為什麼我們即使知道擁有的東西已經不夠好但還是不願意放棄呢？主要有三個方面的原因。

1、從認知上來說是厭惡損失。損失厭惡是指人們面對同樣數量的收益和損失時，認為損失更加令他們難以忍受。根據科學研究同量的損失帶來的負效用為同量收益的正效用的2.5倍。放在工作上，工作環境、收入、福利、工作內容這些都是實實在在已經擁有了的，如果換到一個新的環境，之前擁有的一切相對來說是不確定。放棄已經到手的東西去換取未知，就意味著損失了自己對工作、環境的掌控感，還意味著部分經濟、福利上的損失。而損失，是讓人從心底感到厭惡的。

舉個簡單的例子，如果要降薪500會讓人特別覺得難以忍受，但是不加500雖然有不滿但是反應肯定不如降薪500強烈。原因降薪500讓我們有嚴重的損失感。

2、從經濟方面來說是不捨沉沒成本。沉沒成本按北大經濟學教授薛兆豐的話說是不能夠回收的成本。人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。因為之前已經在這件事情上有過投入，不拿到結果就不心甘是人的共性。

比如小如為了新客戶已經忙了3個月，資金投入已經上十萬時間也費了很多，但是客戶還是不下單反而還有各種要求，比如要提供一下樣板，要打個色卡，要修改產品等。小如也想過放棄，把這些時間和資金花在別的客戶上也許已經有了不錯的結果。但是想到已經耗費了這麼多時間和精力了再放棄實在可惜。所以小如還是按要求提供了樣板、色卡等，結果客戶說經過這麼久的測試，你們公司達不到我們的要求之後就再無迴音了。

3、心理上看為樂觀偏差。指人們傾向認為自己更可能經歷積極事件，並且始終相信最終成功的概率很大。所以會容易忽略環境中不利的因素甚至是失敗的風險，並且還可能會根據脫離現實的樂觀心態來做決策。

就比如說程遠的項目歷經波折，總部一下說暫停一下說重新啟動一下說要更改設計請程遠先把項目暫停一下。可是程遠認為項目已經在多次更改後進行大半了，即使更改也不大但是暫停了可能會影響時間，所以還是讓供應商繼續做下去。但是最後總部確是多方考核之後決定暫停這個項目。這下程遠傻眼了，供應商做了一大半貨物在倉庫了。最後程遠沒有辦法只好如實向總部報告，總部最後還是同意把做好的貨物上到市場上作為限量版賣掉。

三、那麼要如何才能讓目標跟實際相結合，在該放棄的時候放棄，該堅持的時候堅持呢？掌握三個方法：

1、用OKRs法確定目標和關鍵結果。OKRs即目標與關鍵結果，最先是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的最佳實踐與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。

放在個人身上也同樣適用。目標是你想實現的事情，關鍵成果是你要如何達到目標。簡而言之就是：

-- 我要去哪裡？答案就是目標（objective）。

-- 我如何知道能否達到那裡？答案就是關鍵結果（key results）。確定目標和結果是一致而非背離。

而如何確定自己的目標呢？用一個簡單的公式就是期待-現實 =目標。KR就是完成目標的關鍵結果。

比如小花的目標是完成業績100萬，但是到這個月，已經完成了30萬。目標還有70萬，根據OKRs法，可以制定一個這樣的目標並進行追蹤：

另外要注意三點：

第1點：目標最多設定5個O(目標)，每個O(目標)最多4個KRs（關鍵結果）。數量要適當，否則過量影響工作效果。

第2點：目標O需要有挑戰性，要在目前的成就上更提高一點要求，比如增加20%左右的量。KR必須是具體可衡量的方案。比如不要泛泛的寫在原來的基礎上增加一些，而是要有具體的數字比如增加5%或者是50個。

第3點：如果目標O和關鍵結果相背離或者關鍵結果完成不了目標，果斷放棄轉為尋找合適的結果。比如說你的目標是完成70萬業績但是關鍵結果是多出3款新產品就是相背離的。

2、使用平衡計分卡進行綜合比較。平衡計分卡是由哈佛大學教授Robert Kaplan與David Norton在20世紀90年代初提出的企業績效評價體系。“平衡計分卡”體現的就是“平衡”二字，在考慮財務指標的同時，兼顧客戶、業務流程和成長創新三個方面，是一個綜合性的評價體系。工作中做決定也同樣適用。

具體步驟為：

第一步：確定決定涉及的因素

第二步：確定涉及因素的權重，按重要程度打分，所有權重分數總共為100分。

第三步：確認每個因素的分數，從1-10分按重要程度打分。

第四步：把分數和權重相乘得出分數各項因素的分數。

第五步：把每個決定涉及因素的分數相加得出總數後再對比。

舉個例子。何輝現在有兩份offer在手上，一份是培訓講師，另外一份是外貿業務。他不知道選擇哪一份會更好，他可以設置一個這樣的表格來進行比較。

（其中權重所有的項目加起來不能超過100，何輝可以根據重要程度進行打分；分數從1-10分根據重要程度打分，每個因素的總分數=權重X分數, 最後總分數等於各因素的總分之和）。