本期觀察家：吳春波（中國人民大學公共管理學院教授，華為首席專家）
最近，華為一員工跳樓自殺，再次引起了外界的注意。
據說這位員工在華為工作已達八年，最近一次“考評不好”。而眾所周知，華為的考核採取末位淘汰制，而這位員工很可能面臨解僱。對此新聞事實，外界也是評價不一，可以說這類問題已成為製造業頑固的成長之痛。
然而，幾乎與此同時，華為又一新聞引發關注：“華為成立總幹部部，與人力資源部權責分離”。簡單的理解，原來的人力資源部管規則制度的制定和監督，從人力部新分離出來的總幹部部，則管人、管執行。
華為首席專家、中國人民大學教授吳春波對《中外管理》說：“事實上，早在今年4月份，華為已對人力資源管理組織進行了調整，對人力資源管理職能進行了重新的界定……由於幹部部體系在幹部管理中承擔重要的職責，故此得名。同時，幹部部接受人力資源管理部的人力資源政策與業務指導，並接受所在部門的行政指導。”
那麼，華為的總幹部部到底是什麼機構？如何看待這個新生部門？作為一家在全球擁有18萬員工，在世界各地都有眾多員工和經銷商的企業，專職“管人”的總幹部部能有什麼作為？這種制度有沒有可能成為中國製造企業的一股管理風潮？
就此話題，“中外管理觀察家”專訪了吳春波教授，在此為大家揭密華為的總幹部部。
1
華為“幹部部”體系已有20年，類似於“建在連上的支部”
《中外管理》：華為成立總幹部部的想法，是怎麼提出的？是一些傳聞所說的，因為人力資源部的工作不力，而出臺的打壓辦法嗎？
吳春波：其實，幹部部在華為的人力資源管理體系中早已存在，時間可以追溯到1990年代中後期。
當時，華為的人力資源管理體系是由公司級人力資源管理部和各業務線（比如：產品線、研究所、代表處等），以及各職能部門的幹部部組成的。
幹部部設立的初衷，主要是為了減少人力資源管理的中心化，使公司級的人力資源管理工作有了“柺棍”，有了腿。這與我黨早期實行的支部建在連上有點類似，同時幹部部實際上就是當前流行的HRBP（人力資源業務合作伙伴）管理理念的現行實踐。
《中外管理》：華為的人力資源管理體系，是如何發展、變革的？如今，人力資源部和幹部部是什麼關係？
吳春波：事實上，以前是人力資源管理部體系下的幹部部。在如今“人力資源管理部+幹部部”的體系下，人力資源部的職責有所調整。
人力資源部職責，主要聚焦於三件事：第一，基於公司的經營發展戰略，制定人力資源管理政策，以保證公司人力資源政策的統一；企業文化導向的一致。第二，人力資源制度的制定、實施與評估；第三，人力資源管理組織體系及公共平臺的建設。
而總幹部部的職責，主要聚焦於兩件事： 第一，管理責任。包括公司人力資源政策在本部門的實施與落地；部門組織文化與組織氛圍的建設；落實與細化人力資源管理制度。第二，業務責任。包括以業務為導向進行人力資源的建設與管理；協助部門主管培養、考核與推薦幹部。
總幹部部的人員從何而來？幹部部部長一般由所在部門的二把手兼任。由於幹部部在幹部管理中承擔重要的職責，故此得名。同時，幹部部接受人力資源管理部的人力資源政策與業務指導，並接受所在部門的行政指導。
事實上，長期以來，華為的人力資源管理體系，一直延續著這樣一個體系。除此之外，還包括：
2006年4月成立的公司組織幹部部，該部接受黨委領導，其主要職責是：根據公司發展戰略的需要，為加強對幹部以及幹部後備隊職業操守、個人道德素養、自我批判能力等方面的考察、評價和監察，維護幹部隊伍的先進性，積極性，提升幹部的作戰能力。
2014年2月成立的公司道德遵從委員會。其主要職責為：實施員工的道德教育和監管，進行文化宣傳，持續建立良好的道德遵從環境，維護公司穩定。
2
人力資源部管事，總幹部部管人
《中外管理》：華為的幹部部制可以說是最接地氣地踐行HRBP的做法了。那麼，在當下這個強調激活和賦能的時代，華為的管理邏輯常被外界以為是“管控”和“考核”較多，你怎麼看？華為人力資源部和總幹部部又是如何分工的？
吳春波：事實上，總幹部部是基於分工、專業、效率及責權清晰的組織機構設置的基本原則設立的，它是華為人力資源管理體系的一次變革。但幹部總部並不是重起爐灶的新機構，而是對原有的幹部部體系的一次整合。
總幹部部是基於任正非以下構想設立的：未來華為總的人力資源管理體系包括人力資源體系和總幹部部兩個系統，它們不是對立的關係，而是進行分工、各有側重、相互協同的系統。到了基層組織，兩個系統可以融合，以提高效率與協同性。
2018年4月20日，任正非在《關於人力資源組織運作優化的講話》中，對總幹部部的成立作了明確的闡述：“以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過於權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”
而成立總幹部部的目的，首先要明確未來華為人力資源體系的整體定位是為公司找英雄、找領袖、鼓勵員工衝鋒的，管缺點的是道德遵從委員會，管壞人壞事的是審計部；人力資源政策管理和幹部管理都是推動公司前進的動力；人力資源體系要從權力中心變成服務支持中心；人力資源改革首先是強調深入戰場，人力資源的價值就是要懂業務、做好業務的助手，多提出一些適應業務的構想。
那麼，人力資源部和總幹部部怎麼分工呢？
任正非特別闡述道：“強調立法權高於行政權，政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，幹部部管人。”“華為的人力資源體系主要負責公司人力資源政策與規則的體系性、專業化的建設；而幹部部體系主要負責在人力資源政策與規則框架下，將政策與規則與業務部門的實際相結合，具體執行人的管理，最終讓政策的效果能達到預期，符合差異化實際需求。”“我們把原來在人力資源部具體管人的權限拿出來，建立一個總幹部部，總幹部部本身是要管人的，管全局範圍協調幹部隊伍，管跨領域成長、流動，管幹部能力成長，管幹部的後備平衡體系……”
從業務關係上看，人力資源體系要認認真真把各種規則管好，交給幹部部體系去統籌應用；各級幹部部是業務領導的助手，要更加貼近業務，把人管好。
從權限界定上看，人力資源部主要管好規則，包括規則的建議，以及對規則執行的監管。
總幹部部是公司整個幹部管理的COE（專家中心）。要把幹部、專家、職員全部納入進來，面向不同業務和對象進行政策適用的差異化匹配。
3
別急著學華為
《中外管理》：作為中國企業的標杆，很多企業都愛學華為。那以，華為設立總幹部部這一做法能學嗎？
吳春波：首先，我們看華為的總幹部部有幾大特點：
第一，它是基於人力資源管理體系存在的現實問題，為更好地解決這些問題所作的人力資源管理組織體系的一次組織變革；
第二，其設立目的，是將以往人力資源管理部下設的幹部部職權提升，為強化原有的職能。同時，還是降低人力資源管理的重心，使人力資源管理真正放下身段，深入業務，一切為了前線，一切為了服務，一切為了勝利。
第三，總幹部部的設立，為公司人力資源管理的三個對象（人才、組織與幹部）的專業化管理提供了組織上的保證。同時，還有利於進一步強化對幹部這個特殊且重要的人力資源進行管理，通過對幹部的管理，保證方向的大致正確，組織始終充滿活力。
這裡需要說明的一點是，華為總幹部部的設立，是在其花費10餘年的時間，引進和構建了相對完善的現代人力資源管理體系的基礎上，所作的一次人力資源管理體系的組織變革。如果其他企業還沒有構建好充滿活力的、完善的、體系化的人力資源管理體系，請先別學華為成立總幹部部。
閱讀更多 中外管理雜誌 的文章
