這家企業能盈利嗎？
不但能，而且可以有高達13.8%銷售利潤率，相當於600萬的年利潤。
如何做到600萬的利潤？
答案在於管住成本。根據分析我們制定了一個被稱為102030的行動方案:
1、企業通過技術創新及生產管現提升讓產品製造成本的比例下降10%，這相當於淨利潤提高240萬。
2、規模這麼小的企業，每年的管理費用居然有970萬！通過降低20%的管理費用可以讓這家企業的利潤提升160萬。
3、4400萬的銷售額是用990萬的銷售費用換來的。而降低30%的銷售成本，只會影響到5%的銷售額。這意味著利潤可以提高約200萬。
管住成本，這家公司的利潤可以高達600萬，銷售利潤率可以達到13.8%!
當我們要降低成本的時候，我們遇到的最大難題是：幾乎所有人都說，這是不可能的事情。我們不能把銷售費用降低，那樣我們就沒有足夠的收入了。我們不能減少人，那樣我們好多事情就沒人做了。我們沒有辦法降低生產成本，能想的辦法過去我們都想過了。
事實恰恰相反：如果老闆有無論如何要盈利的意志，如果管理者改變思維，從拒絕管理成本到愛上降低成本，每個企業都能找到降低成本提高利潤的辦法。
松下幸之助的故事也許能幫助我們理解什麼是意志和改變思維：一群部下在一起討論降低一個產品的成本的事情。大家討論來討論去，就是找不到把成本降低10%的辦法。松下聽了很久，最後說：“大家如果沒有辦法把成本降低10%,那就想辦法降低30%吧！”
利潤最大的敵人是什麼?我相信是成本和成本背後的浪費。浪費的根源是什麼?我相信是錯誤理念和錯誤理念背後的官僚主義。官僚主義的表現是什麼?我相信是不瞭解現實，不去現場做調查，是坐在辦公室裡憑報告和過時的經驗做決定。
如果我們真的想讓企業有利潤以保證企業未來能夠持續發展，我們就必須：制定明確的銷售利潤率目標，例如稻盛和夫說的不低於10%的及格目標，或者20%的挑戰目標。認真核算每個業務，每個產品，每個客戶，每個部門，每個員工，每個項目的投入和產出，收入和費用。把核算和相關的管理落實到每個部門的每月，每週，每一天。所有管理者都下基層，到現場（任正非先生也曾提出過讓聽見炮火的人做決策，和稻盛先生的管理哲學如出一轍），做出真實合理的降低成本和保障銷售利潤率的行動方案。
這就是稻盛和夫一直能夠保持高利潤的模式——阿米巴經營模式。通過對組織進行劃分，獨立核算、自主經營、自負盈虧！不但降低了企業成本，提高了利潤，而且還培養具有經營意識的人才！企業的盈利能力差，我們過去往往把原因歸結到企業規模小。當我們拼命做大時，卻發現規模越大盈利能力越差，規模越大經營風險越大。這一兩年，更多的企業把盈利能力變差的原因歸結到外部環境，認為是外部環境變差導致我們盈利能力變差。其實根本的原因還是我們老闆自己，是我們自己盲目追求規模，是我們自己給自己找“經濟不景氣時企業不能盈利”這樣的藉口。
成本猛於虎。管住成本，任何企業，任何情況下都能盈利！
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