【導讀】亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是與德魯克齊名的管理學大師，經理角色學派主要代表人物（可說是此派的開山鼻祖，此學派認為，對於管理者而言，從經理的角色出發，才能夠找出管理學的基本原理，並將其應用於經理的具體實踐中去）。明茨伯格的研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理工作的本質、組織的形式和戰略形成過程，是自下而上的管理（bottom-up management）理論帶頭人。他最具影響力的著作包括：《管理工作的本質》（1973），《卓有成效的組織》（1992），《戰略規劃興亡錄》（1994），《戰略歷程》（1998），《管理者而非MBA》（2004）等。
我們在對明茨伯格的介紹中經常看到“大膽”“離經判道”等字眼，他的思想非常獨特、深具原創性，對管理領域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見解，因此被正統學院派視為“異端”。比如，他對MBA教育進行過猛烈抨擊——“MBA因為錯誤的原因用錯誤的方式教育錯誤的人”，並且在被人們質疑“你對此又有什麼實際行動呢？”之後，聯合全球五大頂尖商學院創辦了一個真正針對實踐中的管理者的碩士項目“IMPM”。
本刊將對明茨伯格的觀點進行系列分享，重點不在理論陳述，而在於多提供一些角度來審視我們的組織設計、管理者角色定位與領導力發展是否同公司的業務類型、業務目標相契合。
本文是明茨伯格在2003年時的文章，提出了集合、鏈條、中樞、網絡四種基本組織形式及其對應的管理哲學、管理者在其中所應擔當的角色。明茨伯格所提供的分析工具是“組織運作圖”，細看下來，作圖（即分析）過程跟“價值鏈”分析思路類似，跟“商業模式畫布”亦有神似。不管這些工具孰先孰後，它們都有著同樣的內核，即希望用簡單明瞭的方式說清楚企業是怎麼賺錢的，賺錢機制畫清楚了，其中的組織設計、HR管理的關鍵點也就出來了——這些將是與業務機遇直接相關的關鍵所在。
下篇我們將分享明茨伯格對當下四種組織類型——機械型、專業型、創業型、創新型——的分析。
作者︱亨利•明茨伯格、盧多•範德海登，譯者：詹正茂
來源︱原刊於《哈佛商業評論》2003年11期；本文轉自《IT經理世界》2005年20期
導讀&編輯︱曾佳，HR轉型突破工作室合夥人
傳統的組織結構圖已經過時，取而代之的組織運作圖可以讓我們看清企業的業務流程並發現新的商機。
要了解一個企業，你可以走進去仔細看看。著重要看的不是窗明几淨、優雅靜謐的管理辦公室，而是廠房、設計室和銷售部。在這些地方，工作人員和產品都在來回穿梭，往返個不停。這個角落裡，一群人正擠在一起，為著煩人的物流問題爭論不休；那個角落裡，有人正通過互聯網與世界上某個地方的客戶進行磋商。一圈走下來，你對這家公司的運作就有了粗略的認識。
如果你想用一張圖來了解公司的情況，你多半會得到該公司的組織結構圖，圖上的小方框一個疊一個、整整齊齊地堆在一起。然而，組織結構圖只能展示管理人員的姓名和頭銜，其餘的信息一概沒有——沒有產品、沒有流程、沒有客戶，甚至很可能沒有具體的業務內容。事實上，用一幅組織結構圖來“看”一家公司，就像是用一張市政府官員的名單在城市中找路。
組織結構圖實際上是公司的“影集”，並不能說明公司的運作。如果我們迷信於它，就只能說明我們太沉溺於管理之中了。毫無疑問，在今天的世界上，這些圖已經變得毫無意義。傳統的等級制度漸漸退出歷史舞臺，新穎、複雜的組織形式正在取而代之，
人們急需瞭解自己公司的運作方式。他們希望知道哪些部門相互關聯，各流程和人員是怎樣聯繫在一起的，信息又是如何流動的。這些問題的答案不僅有助於個人正確把握自己在企業環境中所處的位置，還可以揭示企業獲取競爭優勢的機遇。過去幾年來，我們一直嘗試著用一種新方法來繪製、觀察組織。我們將這一方法稱為“組織運作圖”（organigraph）。這是仿照法語中表示組織結構圖的術語“organigramme”而構成的新詞。組織運作圖並不完全排斥原先組織結構圖中的那些小方框，但它引入了新的形式——“中樞”（hub）和“網絡”（web），我們認為這些形式反映了今天人們在組織中的工作方式。組織運作圖不只是照片，它們還是地圖。它們更多的是提供了公司版圖的概覽——山脈、河流、城鎮以及連接它們的道路。
我們曾經為十來個公司繪製過組織運作圖。從中發現，在說明企業的性質——企業存在的原因、經營的內容等方面，組織運作圖比傳統的結構圖有用得多。組織運作圖展示了企業的運作方式，描繪了員工、產品以及信息之間關鍵性的互動關係。高層經理們還利用組織運作圖激發討論，探討怎樣進行最佳經營管理以及哪些戰略選擇最為合理，這就像徒步旅行者利用地圖來研究可能的路線。
請看副欄“一家石化公司的組織運作圖”。這幅圖表明瞭該公司是如何以傳統的“鏈條”（chain）形式運作的：首先找到或購買原材料，很可能通過貿易獲得原材料，然後進行提煉和銷售。這些活動構成了石油產業的主要內容。組織運作圖還表明了該公司的化工事業部是如何以一種循環往復、網絡狀的方式與產業鏈相連接的：化工事業部從煉油廠獲取材料，又在另一個階段向煉油廠提供材料，如通過氣泵零售燃氣給後者。不同形式的業務關係要求不同的管理方式。例如，順序的業務關係自然可以由一箇中央集權的規劃辦公室來管理，而更網絡化的關係——如需協商內部轉移價格等——則可能需要較為分權的管理方式。察看這些業務關係的圖解可以幫助公司瞭解整個組織需要哪些不同的管理思路。
各行各業都需要以新的方式來描繪自己的組織，這已經不是什麼新奇的論點了。1993年《商業週刊》（Business Week）上就有一篇文章指出，公司應當開始用星爆（starburst，是一種天體現象，指在一個很小的區域內，有極大量的新恆星正在形成，使該星系看起來就像在爆炸一樣）、三葉草（shamrock）和比薩餅的形狀來取代自己現有的組織結構圖。一些評論家甚至提出，組織結構圖應該倒過來，實施操作的員工應放在最上面，老闆們應放在最下面。但是，將組織結構圖顛倒過來所能起的惟一作用，不過是突出高層管理者感到頭疼的問題而已。組織運作圖才為我們提供了一種觀察公司的新方法。這些圖片所展示的不是頭疼的問題，而是真實的業務和機遇。
一、基本組織形式
組織運作圖有兩個較為傳統的形式。
1、集合（set）。
每個組織都是機器、員工等各種物件和個體的集合。有時這些物件、個體之間幾乎沒有什麼聯繫，它們僅僅是在一起而已。例如，倉庫裡存放的零配件是彼此獨立的物件，這裡存放的成品也是如此，它們只是放在一起的同類物品。很多專業服務企業，如律師事務所，都是以集合的形式運作的，這裡的專業人士幾乎只和自己的客戶打交道，彼此很少聯繫。一個多元化企業集團的事業部或一所大學裡進行教學和研究工作的教授們也是如此，他們所有的工作都是相當獨立地進行的。他們不過是鬆散地組成了一個集體、一個群組或者一個組合。這些集合通常分享著共同的資源——設備、資金、綜合管理，但除此之外，他們都是獨立自主的。
2、鏈條（chain）
在一般情況下，組織的存在並不是為了存放眾多的集合。它們的存在是為了聯繫。聯繫通常是由第二個傳統形式——“鏈條”——表現出來的。例如，汽車製造廠的裝配線就是這種線性聯繫過程的典範：原材料進入工廠轉變成零配件，零配件組裝成部件，部件再組裝成最終的產品，然後裝運給客戶，鏈條在這裡佔據著主要地位。鏈條這個概念在商界大行其道，以致許多管理人員在描述自己的戰略時使用術語“價值鏈”（value chain），在描述自己的物流流程時則使用術語“供應鏈”（supply chain）。
在商業思維中，鏈條佔據優勢地位是可以理解的。鏈條是線性的，它們可以促進標準化，從而提高可靠性。鏈條可以闡明當今複雜的商業流程並使之系統化。想象一下，一家沒有鏈條式管理的汽車廠會是什麼樣子！然而，鏈條真的能繪製出公司內部所有的活動和關係嗎？顯然不能。想想客戶服務辦公室裡嘈雜爭吵聲，想想新產品開發過程中的曲折反覆，再想想飛機場和交易所，它們的混亂又作何解釋呢？為此我們建議，最好用其他的形式——“中樞”和“網絡”——來描述這些現象。
3、中樞（Hub）
首先來看看中樞（hub）。中樞是一個協調中心。它是任何一個真實或虛擬的人員、事物或信息流動的交匯點。中樞可以是一座建築物，如學校或機場。中樞也可以是一臺機器，例如計算機。中樞還可以是一名管理人員，比如足球教練。核心競爭力也可以是中樞，例如佳能公司（Canon）的光學技術或3M公司的焊接與塗覆技術。實際上，那些我們通常認為是鏈節的地方也可以被看成中樞。沿一座工廠周圍畫一個大圓圈，將裝配線（鏈條）包括在內，整個地方就會看起來像一箇中樞，
零配件和人員向內運動，產品則向外運動。4、網絡（Web）
中樞描述的是一箇中心點上的內外雙向運動。但是事物間的聯繫常常比之更為複雜。這就要用到“網絡”（web）了。我們經常受到提醒：我們生活在網絡時代，不同的節點——不管是人員、團隊、計算機還是其他什麼——都以各種方式聯繫在一起。網絡是沒有中心的網格，可以允許自由開放的溝通和人員、創意的持續流動。
以新產品開發為例。在產品投放市場的過程中，包括經理人員、技術人員、銷售人員和顧客在內的所有人員都會相互交流，而且往往是以非常迂迴曲折的方式進行交流的。如今，任何一項複雜的工程都可以被看成是一個網絡。想想奧運會是怎樣組織的吧！想想電影是怎樣製作出來的吧！在各種組織中，人人都會相互交流，創造性的、出人意料的成果也就在其中誕生了。
組織運作圖的新詞彙可以擴充我們對組織的審視方式，甚至可以擴展我們對戰略方向的思考。 讓我們看看副欄“一家加拿大銀行的組織運作圖”。多年以來，這家銀行的不同業務部門一直各自為政。負責保險和經紀業務的員工都是獨立地和顧客打交道，彼此沒有聯繫。隨著信息共享和交叉銷售成為競爭的必需，該銀行開始尋求其他組織方式。方案之一是安排公司代表，即個人理財顧問來處理客戶的所有業務，以便提供一個統一的對客前臺。這些顧問實際上成了面向顧客的中樞。另一個方案是將來自不同業務部門的代表安排在相鄰的辦公室裡，以便讓他們在處理客戶事務上通力合作，例如互相指導等等。這樣，業務代表們就可以以一個團隊——一個網絡——的形式和客戶打交道。當然，沒有組織運作圖，這家銀行也有可能找到上述方案。但是，新的詞彙以及相關的圖片突出了這些方案。
既然目前組織的構成有了中樞化和網絡化的傾向，傳統的組織結構圖自然難以存身了。傳統的組織結構圖用一個個獨立的方框來代表所有的人和物。每一個方框都由一條垂直鏈相連，也就是管理鏈。正是由於我們過去以這種方式來審視組織，才會有如此頻繁的機構重組和組織層次精減、如此頻繁的合併和外包。要知道，這些改革行動最初的驅動力就是在紙上重新排列那些文框，但是它們往往沒有認真考慮一個組織經營業務和創造價值的真正方式。
二、繪製組織運作圖
當你試著用集合、鏈條、中樞和網絡來繪製組織運作圖時，會得出怎樣的圖形呢？結果是五花八門，幾乎什麼圖像都會出現。沒有所謂正確的組織運作圖。與排列規則比較嚴格的組織結構圖不同，組織運作圖要求管理人員按照自己公司的具體情況靈活繪製圖像，要發揮想像力，開放思想。 （事實上，組織運作圖還可以包含除集合、鏈條、中樞和網絡之外的圖形，只要這些圖形能表達一定的意義。例如，有些組織運作圖包含漏斗形，表示發生變化的鏈條）
對於那些習慣於以傳統方式行事的人來說，組織運作圖可能會讓他們覺得心煩意亂。我們接觸過的一位經理開始時對組織運作圖很牴觸。他說：“我倒喜歡組織結構圖。一旦公司裡出了什麼問題，我知道該找誰來處理。”他們太依賴這種形式上的權威了！要想繪製組織運作圖，你就必須認識到，這在更大程度上是和關係、流程有關，而不是和姓名、頭銜有關。
1、一家報社的組織運作圖
要想知道組織運作圖是如何起作用的，讓我們看看副欄“一家報社的組織運作圖”。報社從社會獲得新聞、照片等各種各樣的材料。報社員工對這些材料進行篩選、改編，撰寫成文章。然後文章被送往工廠複製，複製品又返送給社會，實際上返送給了報紙內容的提供者，如給報紙寫信的讀者以及做分類廣告的廣告商。
該報社的組織運作圖顯示，儘管該組織的總體流程是鏈條狀的，但其中也有其他的形式同時並存著。例如，記者與社區的關係就可以看作一個網絡，許多記者的常用工作方法就是建立資源網絡。而整個報社可以看作一箇中樞，各種各樣的輸入信息——分類廣告和其它廣告、讀者來信、文章創意等等——在此彙集，然後又向社會散發。由於採購、財務等各種後勤支持和行政管理職能不屬於主要的線性流程，因此它們沒有顯示在中樞裡面，而是出現在其周圍。
這是和傳統的組織結構圖多麼不同的一幅圖啊！
在組織結構圖上，那些小方框疊置起來，表示的是一個由各自獨立的員工構成的組織。該圖甚至沒有顯示廣告商，而且暗示著人力資源部在某種程度上處於該公司營運流程的核心。與此相反，組織運作圖顯示廣告商既是內容的來源（網絡的一部分）又是顧客，並將人力資源部放在了合理的位置上。組織運作圖還讓大家注意到業務範圍，表明哪些活動應是公司的核心業務，哪些則可以外包，例如印刷和發行。
2、一家電器元件公司組織運作圖
副欄“電器元件公司組織運作圖”展示的是一家英國電器、機械產品經銷商的情況，描述了一個與報社完全不同的行業。實地考察這家公司，它的運行結構看起來似乎是一個網絡——一臺自動機床不斷地從巨大的倉庫裡提取出各種不同物品，並將它們送去打包。然而，這一活動事實上更像一組鏈條——每項訂單都是按照嚴格的順序完成的。
從整體上看，該公司的運作是鏈條狀的。電器元件公司採購上千種物品，保留在庫存中，顧客下訂單後，公司就會提前一天把產品從貨架上提取出來，併發送出去。但正如我們所常見的那樣，該公司實際上結合運用了幾種組織形式。例如，公司與顧客之間的關係也可以看成是一個網絡。電器元件公司會一年數次向顧客寄送產品目錄。這些顧客大多是工程師。他們會打電話訂貨，也會打電話裡向技術支持人員——也是工程師——諮詢問題。
我們與電器元件公司合作繪製的組織運作圖讓管理人員看到了近十來個拓展業務的新機遇。“該圖迫使我們思考自己真正的專長在哪裡，”公司CEO鮑勃·勞森（Bob Lawson）回憶道，“我們斷定，自己的專長在於B2B的關係，而不是與消費者的關係。”基於這一認識，電器元件公司決定在亞洲進行大規模的擴張，並擴大網上業務。
此外，組織運作圖還幫助公司的管理人員認識到，對不同細分市場提供不同產品目錄具有戰略意義。以前，該公司只寄送一種版本的目錄，現在則發送6種專業化的版本。組織運作圖還向管理人員展示了新的機遇，即擴大和銷售公司的產品檢測服務。“粗略一瞥，這幅圖就讓我們看到了各種各樣的新機遇。”勞森說道。
三、組織形式嵌套
鏈條、中樞、網絡和集合在大多數組織中都可以找到。更進一步說，這些形式還能相互嵌套。在副欄“無國界醫生組織（Meedecins Sans Frontieeres）的組織運作圖”中，我們便描述了這種嵌套關係——集合內嵌中樞，中樞再內嵌中樞。
該組織運作圖展示了一個在災區建立急救醫院的非營利組織的運作方式。“無國界醫生組織”由一些國家辦事處組成，沒有國際總部，也即沒有中樞。各國辦事處的CEO定期會晤。當危機出現時，各辦事處人員互相以非正式的方式溝通，形成了一個鬆散的網絡。
但是，每個國家辦事處自身則是一箇中樞（參見圖中最大的圓圈）。辦事處是集中專業人士、補給物資、基金以及各種手續的中心。例如，每個辦事處掌管自己存在銀行裡的捐款，擁有一張準備接受任務的醫生名單。當危機發生時，國家辦事處聚集資源——人員、物資以及錢款，然後送往災區，在那裡建立起一座臨時醫院。這個醫院本身又是一個接納病人的中樞。而病人自身也是一箇中樞，處於接受醫療衛生專業人士的服務、藥品以及食物的位置上。
該組織運作圖表明，在這一非營利組織內有四個截然不同的運作領域：
l 各辦事處平時協調救濟資源；
l 各辦事處在進行某一特定的救濟行動時負責籌集資源；
該組織運作圖清楚地表明瞭這個非營利組織的實際管理情況。例如，從圖中我們可以看到，組織的宣傳推廣以及籌款的重擔都落在了各國辦事處自己身上。作為各國辦事處的集合，無國界醫生組織是個鬆散的網絡，並不承擔這項工作。此外，該組織運作圖表明瞭災區醫院現場運作的自主性，但同時也說明了促進國家辦事處和災區之間信息溝通的必要性。
四、中樞的能力
我們在前文中曾將多元化企業集團描述成一個由各業務組成的鬆散集合。對於高度多元化的企業，尤其是那些通過收購非相關行業的業務而成長起來的企業來說，採取這種形式是有道理的。在這類企業裡，各事業部組成了一個投資組合，由總部聯繫在一起。總部管理資金的流動，並下達財務業績指標。
然而，多元化企業集團的觀念如今已經讓位給核心競爭力這一概念，根據這一概念，很多公司（如佳能或3M等公司）內的許多產品都是通過某種核心知識、技能或者資源聯繫在一起的。這些公司的成長在更大程度上是依賴內部的新產品開發，而不是外部的業務收購。因此，核心競爭力可以被看作是組織的中樞，組織所有的活動都與此相關。
讓我們看看副欄“Frontec公司的組織運作圖”。它展示了一家年銷售額約達1.3億加元的加拿大公司的運作方式。Frontec創建於1986年，最初的業務是向位於極北部的軍隊預警站提供人員和物資。從那裡開始，它擴展到了其他領域，例如建築、經營旅館和機場以及為軍用車輛安裝通信設備。這些業務大多是在危險的邊遠地區，後勤條件往往極為惡劣。Frontec的員工工作地點附近就有北極熊，有一次業務離北極只有400英里，有時還不得不在乳白天空（whiteout）的極地氣候下駕駛直升飛機。這樣的工作條件說明了為什麼該公司的首要核心競爭力會是員工發展。高層管理人員最重要的工作就是確保負責一線運作的員工是合適的人選。他們通過小心謹慎地選擇和培養關鍵人員做到了這一點。
第二個核心競爭力是業務發展，與員工發展相比，它在組織運作圖中的位置離一線運作更近無人值守雷達一些。它的外層是基本上各自獨立的業務活動，包括機場服務和北方集團（Northern Enterprises）等不同類別。最外層是各個下屬企業，它們像衛星般環繞在業務發展和業務活動的周圍。
組織運作圖幫助Frontec的高層經理將“邊疆冒險家”的自我形象傳達給了習慣於常規組織的董事會。它讓經理人員闡明瞭公司的特點——這是一家圍繞著自身能力組織起來的公司，這些能力使其可以在人跡罕至的荒涼極地上從事新奇、大膽的業務。
五、正確看待管理
以不同的方式審視組織的最大益處之一，就是讓我們開始以不同的方式看待管理。在傳統的組織結構圖中，高層經理們總是高高地坐在最上面。但那一定是他們的最佳位置嗎？
我們認為不是。可能正是“最高管理層”這一觀念對組織和管理人員的行為產生了負面影響。請記住，“最高管理層”只不過是個象徵。事實上，最高管理者除了位於組織結構圖的頂端，並不處於什麼東西之上。那些認為自己處於組織最高層的管理人員實際上是不可能凌駕於任何事物之上的。充其量，他們不過是離實際工作遠一點罷了。
每一種組織形式都表明了一種不同的管理哲學。
集合形式意味著管理人員與實際運作保持距離，並對其實施監督和比較。例如，在多元化企業集團中，總部的高層經理們就監督著各個事業部，其目的是為了合理地分配資源。他們的主要工作就是決定如何分配資源。
鏈條形式意味著控制。這裡每個鏈節上都設有一個管理者，還有一個總的管理者，指揮系統覆蓋了整個鏈條，使得業務運營鏈條管理清晰、有條不紊。而管理系統的存在就是為了讓業務運營鏈條保持這種狀態，以便於實施控制。
只有到了中樞和網絡這一步，管理層才會從高高在上的位置走下來。正如我們在無國界醫生組織和Frontec公司的組織運作圖中看到的那樣，在中樞裡，管理層出現在中央，各種業務活動圍繞在其周圍。管理層位於中心還說明：任何位於中心的人都可以成為管理者。對於醫院裡的病人來說，護士就是管理者，不是醫生，也不是護士長。為什麼呢？因為護士協調著病人要接受的一系列服務。因此從實際意義上來說，護理就是管理。這意味著管理可以超越形式上的權威。
處在中心位置的管理與自上而下的管理肯定截然不同。鏈條進行控制，而中樞則進行協調。鏈條表面上看來是在授權，實際不然；中樞則是真正地授權給員工，然後再將員工聚集在一起。正如Frontec公司的組織運作圖所表示的那樣，中心通過加強組織的核心競爭力將各部門聯繫在了一起。
在網絡中，良好的管理應當貫穿於整個網絡。在網絡中，例如一項工程或一個聯盟，管理人員必須無處不在。這就意味著他們必須從辦公桌後面大步走出來，去設計室，乘飛機去各辦事處，去拜訪客戶，去其他的實際工作地點。管理人員如果無法做到在網絡中無處不在，那他就會無處存身。網絡是如此的靈活多變，以致管理人員無法留在中心。在網絡中，不管是在象徵意義上還是在實際意義上，管理人員都必須到處活動，以便促進協作，激勵整個網絡。
在網絡中，任何人都可以成為管理人員。任何彙集事物的人就是一個事實上的管理者。不管是實驗室裡的科學家還是一線銷售人員，各種各樣的人都可以成為不帶職銜的管理者。
在某種意義上說，這些管理哲學——集合中的分配、鏈條中的控制、中樞裡的協調，以及網絡中的激勵，都是恰當的比喻。鏈條沉重，而網絡輕快。中樞處於兩者之間，但如果沒有正確的管理，可能會內外崩潰。循著鏈條，你可以知道自己的終點在哪裡，而且別想改變方向。找到中樞，你就知道從哪裡開始，或到哪裡結束。集合可以從不同的地方開始，在不同的地方結束。與它們不同，網絡可以將你帶往四面八方，這可以讓你靈活，也可以讓你混亂，往往兩者都有。
公司要想在當今的經濟環境中茁壯成長，就必須將管理放在正確的位置上。管理不應該放在結構圖的頂部，除非在控制最嚴密、高度程序化的官僚機構之中；它應該走下結構圖的頂部，站到它應該站的地方，比如在中樞中它可處在中心，在網絡中它可遍佈於各處。這樣，那些陳舊的組織結構圖也可以放在合適的位置（位於組織運作圖底部但不是中樞的某個圓圈內）上了。通過以這種方式審視管理，我們可以認識到管理應有的內涵——它是為組織服務的，不是組織的目的。
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