2016年京東首次上榜全球財富五百強互聯網企業。但是僅僅兩年之後，京東就已經陷入了增長危機。電商阻擊阿里依舊任重道遠，市值趕超百度只是曾經無限接近，目前還有一個後起之秀拼多多需要時刻提防。
對京東來說，始於2018年的創始人危機成為投資者重新為京東投票的導火索。知名投資機構高瓴資本是京東上市前的重要股東，在2018年二季度，高瓴資本在美股二級市場減持1390萬股京東股票，減持近6億美金，徹底退出京東大股東之列。過去一年裡京東市值一度縮水至不足300億美元，不得不重新審視自己。
因此去年年底，京東進行了新一輪組織架構調整。劉強東退居二線，京東內部三大事業群由向劉強東彙報改為向徐雷彙報。京東更是首次採用“中臺”的組織架構，將原先以品類為核心的縱向一體化架構，變成了以客戶為中心的前中後臺的架構，一個全新的京東開始亮相。但是，後劉強東時代，積極反思的京東能拖著笨重身體逆勢崛起打開新局面嗎？
劉強東退居二線京東主動求變
徐雷在京東商城的年會上提到，互聯網“增量”和大環境密切相關，阻力不可逆轉，因此必須盯緊“存量”。但是京東的組織能力和行為方式出現了問題，客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和“交數”文化盛行、部門牆越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了。
京東將問題的癥結歸根於組織能力和行為方式。因此今年我們看到京東在對高管團隊重新塑造，徐雷走向臺前是劉強東的放權。同時，京東開啟組織變革啟動高管輪崗，越來越多從京東內部成長起來的京東人成為新高層，包括徐雷、京東物流CEO王振輝，京東數科CEO陳強生等都見證了京東的成長。京東的後備力量也開始擔起重任，接任京東離職CHO隆雨職務的正是2008年以管培生身份加入京東的管理培訓生餘睿。
另外，京東宣佈 2019 年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管，但是新增崗位需求預計將達1.5萬人。同時995、996的工作機制也正在內部推行，一場大變革就此展開。京東官方就此回應，“拼搏和激情是寫在京東血液裡的DNA，京東第一階段的成功就是靠做最苦最累的事情拼出來的，而京東未來的發展除了更加拼，別無捷徑。”這一系列人員層面上的堅定動作，看得出京東的深刻反思與銳意進取。未來我們應該能看到一個更加拼搏更有活力京東。
京東組織僵化錯失了自己的“拼多多”
除了人員方面的變動，京東系列動作中的另一個關鍵詞是組織。總有人唏噓為什麼京東擁有微信的九宮格但是卻沒有孵化出拼多多，究其原因還是京東的組織運營上出了問題。
界面新聞中提到，京東拼購實際上比拼多多成立時間還要早，也推出過“砍價”、“裂變紅包”等活動，但在內部卻一直不受重視。事實上，京東有非常多創新業務，但是他們可能都因為沒有受到相應的重視而失去了應有的時機。主要原因在於京東的資源已經過度集中，利益固化，內部溝通成本極高。具體的說就是內部孵化的項目需要通過京東自營體系獲取流量，但是還採用相同的考核機制，這對創新業務來說明顯是不合時宜的。
與擁抱變化的阿里、一個項目多個團隊競爭的騰訊相比，京東太過笨重與固化，組織架構上的呆板使得同一起跑線上的新興業務被扼殺在襁褓裡，卻成就了一個強大的競爭對手。當前，京東推動“小集團，大業務”轉型更是針對這一問題，明確去中心化，將從管理型總部升級為戰略型總部，通過數字化管理，使得運營職能下沉，讓業務板塊能夠得到更大的授權，以此激發組織活力和戰鬥力。
京東全方位無界合作存隱憂
京東將其未來的空間押碼在“無界”新零售策略上。徐雷上任後，京東除了進行人員、架構等內部調整，外部業務方面的動作也更加頻繁。京東要將過去所積累的基礎設施和經驗向全社會開放，打破產業邊界，而非只是打破線上線下的壁壘。同時，京東希望完全融入到各種生活場景之中，重新定義消費者與企業的關係，動作頻頻，是創新突破，也是風險挑戰。
1、是否能承擔未來持續上升的技術投入
根據今年2月京東發佈的財報顯示，在最近幾個季度，京東技術研發投入在持續上升。此前6個季度，京東的投入同比增長分別為39%、43%、74.5%、87.2%、79.8%和96%。僅2018年前三季度，京東的技術研發投入就已經達到了86.4億元，超去年全年的66.5億元。儘管京東已經建設起了較為龐大的供應鏈基礎設施，但是智能化升級似乎沒有盡頭，過去京東在供應鏈上不斷投入，從買車到無人車、無人倉、智慧冷鏈等，未來還有更多的尖端物流項目等著京東投入。京東在朝技術型企業轉型，有非常大的市場規劃，技術投入只會持續上升，比如未來要圍繞實體零售的數據化運營，就需要京東持續投入。
2、能否消化不斷開展的跨國跨領域合作
京東和谷歌的海外合作已經有了正式的運轉，京東開始在谷歌的電子商務平臺上銷售商品，主要有其自有品牌Joybuy下的耳機、鍵盤等500種商品。谷歌以5.5億美元戰略投資京東，並不關心京東的這些產品在海外能收到多大的反響，它關心的是未來京東在東南亞、美國、歐洲在內的全球多個地區能否給出供應鏈服務方案。這對京東來講是機遇也更是壓力。最近京東也跨界展開了和正榮地產的合作，作為B端來承包智慧採購；還和米其林達成合作，從今年3月起，攜手米其林，提供“購、送、裝”一體化的服務。可以看出，京東包攬起了傳統行業採供和代理商的職能，似乎是打破了行業的邊界，但是這些合作並非建立在京東原有基礎上，也不是借力打力，全都是新的業務延伸與挑戰。
3、是否可以打破自身已經存在的侷限性
京東的王牌是供應鏈。京東雖然品類豐富但是大多消費者還是隻願意在平臺上購買3C產品，而京東在3C大家電上不斷壓低的毛利率歷來是它盈利的絆腳石。而有些毛利高達40%-50%的品類卻在京東上賣不動。京東似乎總是容易賺的錢賺不到，在較成熟的京東商城的運營上依然存在侷限性。另外，應對流量的瓶頸，京東寄希望於外力，積極跨平臺推廣，和百度、網易、搜狗、愛奇藝、新浪等多家互聯網頭部企業達成了合作計劃，來降低線上獲客成本。短期來看京東能獲得一定可觀數據，但是長期來看窮盡合作，獲客能力能否持續，未來還有什麼方式來低成本拉新，這讓投資者感到憂慮。
進入2019，東哥算是徹底走向了幕後。在經歷了2018年的那一事件之後，徐雷走向了臺前，京東也並沒有一蹶不振，反而在積極的進行著全面的調整。京東在人事調整、組織變革、企業文化和業務合作上都展現出了雷厲風行、大刀闊斧的一面。但是，冰凍三尺非一日之寒，京東的系列舉措不見得短時間內就能看到成效。更為關鍵的是，在變與不變之間，京東所承擔的壓力將更為巨大，一場大考正等著京東。
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