摘 要：目前生鮮電商規模已經達到了全國四十多家的規模, 但是呈現出幾家獨大的局面, 天貓、京東綜合性大平臺佔據了很大一部分市場份額。看中市場空缺抱著試探進入生鮮電商行業的很多小企業到如今, 不是消亡就是裁員。其中的原因也是可想而知, 傳統的生鮮電商難以維持下去主要還是因為其背後的資金鍊斷裂, 生鮮電商跟普通的電商不一樣, 冷鏈物流需要大量資金建設基礎設施, 投入大但是卻達不到預期的效果, 資金無法迴流讓小企業生存面臨險境。往深層次追溯, 客戶對於生鮮的要求除了質量方面的新鮮, 還希望能便捷, 提供送貨上門的服務。面對這樣的窘境, 生鮮電商也一直在探求更好的發展路徑。
一、盒馬鮮生的數字、場景、產品、情感體驗設計
(一) 傳統生鮮市場和傳統電商生鮮模式下消費者的訴求
(二) 新零售模式下對消費者訴求的滿足:以盒馬鮮生為例
二、盒馬鮮生與傳統電商相比其創新點
(一) 對零售形式進行了重構
盒馬鮮生充分把線上線下做到了融合, 但其主要還是以線上為主同時把線下流量往線上引入。線下門店的主要作用體現在三個方面:其一, 重塑消費者對產品質量的認知, 人們通過對線下門店產品的認同而願意選擇線上購買;其二, 對於附近的消費者可以實現快速銷售;其三, 加強與客戶的互動。盒馬鮮生通過綁定APP的推廣模式, 加強了客戶粘性, 研究表示成熟度比較高的門店其客戶黏性可以達到傳統生鮮電商的10到15倍。
(二) 對商品結構進行重構
盒馬鮮生不論是在線上還是線下, 採購方式都是直取源頭, 這樣不僅保證了生鮮產品的新鮮度還減縮了中間經銷商環節, 節約成本。
(三) 對店倉結構進行重組
盒馬鮮生以店為倉, 前倉負責物流倉儲作業, 在這個作業過程中儘可能的使用自動化操作系統, 操作員則是按照區域進行劃分, 負責商品的挑揀, 大大加強了工作效率;後場面積廣闊, 放置大量訂單, 可以直接出貨
三、傳統零售可以從中學到什麼
從盒馬鮮生的運營模式上可以看出, 盒馬鮮生消費體驗升級的背後更是一個系統的升級。
(一) 創新服務應該以產品品質為核心開展
新一代消費者需求變化變得更無規律可尋, 但其中心仍是質量, 這就要求企業首先應該在保證質量的情況下繼續謀求創新, 進一步吸引消費者。就如盒馬鮮生的“鮮、活”就很好的抓住了客戶的痛點, 吸引到有消費能力的顧客。同時兼顧客戶的消費體驗, 用心打造場景, 打造差異化, 給用戶帶來不一樣的體驗。
(二) 在品牌建設上, 多些人格化設計
盒馬鮮生在品牌建設上穩抓住了客戶的情感線, 這不僅體現在其有趣的宣傳和推廣途徑上, 還包括可愛的河馬形象塑造, 傳達出一種親民感, 迎合了客戶的心理追求。
(三) 受消費者價值驅動塑造數字化佈局
傳統電商還在想著怎麼吸引到客戶增大客戶流量, 盒馬鮮生就輕易的通過線下營銷把流量引入到了線上, 實現便捷的購物體驗, 在加強引導的作用下客戶粘性越來越高, 解決了流量成本高的問題。
四、新零售模式下產品質量和成本的思考
從傳統線下銷售模式到線上電子商務, 再到如今線上線下相融合的新零售, 企業一直在尋求最能減縮成本, 最有效吸引消費者, 獲取更多客戶流量的有效途徑。那麼, 目前盛行的新零售模式是否真正做好這一環節, 實現物美價廉呢?
在個人思考裡, 認為真正的物美價廉是對商品的定性判斷, 更多的是客戶通過獲取產品得到的效用層面的感知。即便是商品價格在某些群體看來是偏高的, 但是對於消費主體來說, 只要從中獲取的效用超出了這個價格下的預期, 那這個商品對於該消費者來說就是物美價廉的。相反, 則海外水果海鮮都是聯合天貓超市, 由天貓團隊統一海外採購的, 這些商品在採購上已經和天貓等實現了協同採購, 減縮成本。侯毅也表示:“原來超市做海鮮的通常做法損耗很大, 它把損耗這部分的毛利放在定價裡面, 所以不賣50%的毛利做不下來。但源頭直採以後, 可以把這部分比例去除掉, 所以價格大幅度下來了, 可以做到毛利20%。源頭直採帶來價格降低只是一方面, 另一個好處是, 當價格降低, 人們需求增多後, 海鮮這樣的產品流轉率提升了, 因此商品能夠保持新鮮度。”
其次, 消費者在購物過程了收獲了很多額外的體驗, 這些體驗增加了產品的附加價值。盒馬鮮生在信息技術的投入上付出了很大的成本, 為的就是給客戶帶來良好的購物體驗。在超市內部設有多個自動販賣機和結賬機器, 客戶可以自選自結賬, 減縮了客戶的等候時間。在超市的餐飲區, 客戶點餐之後可以不必在餐區等候, 只要在附近就能通過盒馬鮮生的APP收到用餐提醒。針對不方便馬上把商品帶回家的客戶, 他們可以掃碼結賬, 通過APP讓快遞送貨到家。商品高規格的新鮮度, 豐富的購物體驗, 靈活的購買方式加上各種趣味十足的場景體驗。都很好地滿足了顧客的需求。所以在這個過程中由於技術的升級, 信息系統的協調, 加上各種附加的增值服務, 對於客戶來說, 是一個高效用的體驗。
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