思考
有一次，馬雲演講說：“我們家的保姆，我給她的月薪是1200元，杭州的市場價只有800元。因此，她覺得被尊重，做得很開心。而對於公司的高層，他們月薪都是四五萬元，你給他加1到2萬元，他們並不會感到什麼差別！可是，如果你給普通員工增加一些，士氣就會大增。”
當時說完，很多人對比都感到有疑慮，畢竟高層的價值不是更大嗎？其實，如果我們仔細分析下，馬雲的話，看似閒聊天，實際很深刻，不知道能悟透的老闆又有幾個呢？
正常來說，許多公司加薪都會從中高層開始，而且中高層領導都是普通員工的好幾倍。如果普通員工知道，心中就有怨氣，間接就是發洩到工作上、產品上、客戶上，帶來的後果可能就是效率不高，質量不穩，執行不好，客戶不滿！
我們要知道，馬雲絕對是個善於捕捉人性的高手，他是個啥技術都不懂的人，但情商高，懂用人，加薪獎勵等能做到平衡，拿捏適當，讓高層與普通員工都滿意，這就是他超越別人的管理藝術吧！
年底到了，又是一年加薪季，如果你是老闆，你會是怎麼去加薪的呢？
舉例：
如果你的一名主管月工資是5000元，現在找到你主動要求加薪。那你為他調薪500元，會產生什麼效果?主管會滿意嗎？
（1）加薪500元對企業多了一份歸屬感，有效期3個月。
（2）加薪500元對工資多了一份滿意，有效期不到6個月。
（3）加薪500元工作多了一份熱情、主動，有效期3~6個月。
點評：通常6個月後，員工開始對工資增長滋生新的需求，並且隨著時間延長，需求日趨強烈，如不能滿足，將逐步影響到其工作熱情與歸屬感！
案例
有一家工貿型企業，前幾年就開始推行績效考核工資制，即將員工的薪酬主要分拆為兩個部分組成（除全勤獎、交通補助等以外）：基本工資+績效工資。
最初的時候，績效工資也是從原來的固定工資中挖出來的，然後公司又往績效工資中填入一部分（即每年額外加的工資），績效工資與部門或崗位的KPI考核結果掛鉤。
01
舉例說明：
比如人力資源部經理，原來固定工資是每月10000元，現在改為9000元（基本工資）+1000元（績效工資），為了推行KPI，老闆以加工資的方式往其績效工資中填入了1000元，當年其薪酬結構就變成了9000元（基本工資）+2000元（績效工資）。以後每年加的工資都往績效工資項目裡面裝。
在加了績效工資後，公司每月都要推行KPI考核，並將KPI考核結果與績效工資部分掛鉤。不過，訂立 KPI考核指標的目標，一般都比過去的結果高不少，比如，去年某月員工流失率為4.5%，公司要求下降10%；去年員工工資費用率為22.6%，公司也硬性要求下調至22.1%。
在這種考核之下，該名HR經理每月只能拿到80分上下，100分是滿分。這就意味著他的績效工資基本上都要打上8折左右，平均每個月要比原來的基礎工資少拿400元。
當時老闆自己認為這沒什麼問題，因為公司給他的績效工資項目中預先裝入了1000元的，現在每月扣點沒關係，因為HR經理每月還是多拿了600多元的。
02
可是，人家HR經理不這麼認為。頭兩個月他還能接受，因為畢竟老闆給他加了工資的，而且確有不少剩的。慢慢的他變成了忍受，後面他實在受不了，找老闆溝通，否定了KPI的存在價值。
為什麼呢？因為他在兩三個月以後，開始認為11000元/月是他應得的工資，現在老闆訂出這麼高且極不合理的目標，分明就是在扣自己應得的勞動收入。
這種情況，不僅是HR經理不滿意，其他的部門經理也在不斷抱怨和反饋類似的問題，而且有不少管理者消極怠工，認為受到了老闆的刁難或不公正待遇。
03
反思：KPI到底錯在哪裡？
上述的案例是非常有代表性的。很多老闆覺得不做考核不行，所以自己折騰著做起來了。員工錯了嗎？還是老闆錯了？
其實，員工加工資當然沒有錯，對各種扣薪提出異議也不會錯？老闆給員工加了工資提出要求提高一些標準，對工作進行分工和設定考核，看起來也是管理需要的！
04
那麼錯在哪裡？我認為問題的根源還是KPI這個傳統模式！
因為KPI本身存在以下五個重要問題：
1、KPI並不適合”利益驅動“。它更多的適合於績效評價和綜合評估，而績效考核的目的是為了更快地優化績效，但若少了利益驅動，績效考核就象汽車沒有配置發動機。
2、KPI是以目標為導向，企業常常喜歡訂立較高的目標或標準，所以它強調“壓力”，在利益驅動中偏向於”減法“。我們想想看，在今天這樣的人力資源狀態下，只給員工壓力和扣薪，能否被員工認可？
3、KPI在某種程度上違背了“人性”的價值，KPI是老闆要的，加薪是員工要的，為了滿足老闆要的KPI而否定或扣減員工要的薪酬，這種不符合人性的模式很難在企業持續運行。
4、KPI還背離了經濟規律和人性定律，因為KPI是目標達成法，當旺季目標訂立很高時，即使員工非常努力如果達不到目標，也拿不到原來的水平即被扣減了薪酬，而旺季之下企業可是多賺錢的季節。
5、KPI給出的激勵力度太小，根本無法發揮真正的驅動價值。比如某員工全月工資10000元，每月獎扣在100-300元左右的幅度，力度顯然小的可憐，無法調動員工的工作熱情。
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出路：KSF為何可以完美取代KPI？
1、從思維的層面來看，KSF強調的是利益平衡、打造利益共同體，將老闆要的績效與員工要的薪酬進行融合和平衡。沒有利益趨同，就不可能達成思維的統一。
2、從理念的層面來看，KSF強調激勵重於考核，考核是為激勵服務的，因為員工更需要激勵、不喜歡考核，這是人性所在。當然，如果光有激勵沒有考核，激勵也行不通。因此，必須將激勵與考核進行全面的融合，成為一個整體。
3、從設計的層面來看，KSF做的是加法模式、動力系統，當前在員工與老闆的市場地位愈加均衡的大環境下，只給壓力、做減法的模式是得不到員工認可的。
4、KSF將員工的人性與老闆的需求進行了高度的整合，將薪酬與績效融合成為一個系統，引導員工一邊努力給自己加工資，一邊為企業創造價值與增值。老闆要先懂得利他，員工要學會共贏。讓員工賺到錢了，企業才能賺到更高的利潤！
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建議正在做"KPI考核"的企業都調整做"KSF薪酬全績效模式"，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！
當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1. 崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
2. 提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3. 指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
4. 分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？培訓時長。
5. 選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
6. 測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
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KSF實操案例：
有一養生店店長的工資是5000元，但經常卻抱怨收入低，缺乏增長的空間，工作狀態也差，於是我給他的店長做了薪酬的變革：
首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標，注意，這不是KPI，員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
5. ...
經過兩個月的運行，門店各項指標都改善了，店長工資也增長到了7500+...，員工創造了更高價值，拿到了更高收入，而企業從因此獲得更高利潤，從而實現員工和企業利益的共贏！
KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2）高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3）利益趨同：
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，
一是短期化，即月度；
二是長期化，即三年以上。
不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。
管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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