本文轉自 浪潮新消費
每週來次深度思考
面對現在的情況，無論是大企業還是中小企業，都要面臨新一輪的洗牌。雖然反彈可預期，但在疫情期間消費企業具體該怎麼辦？
在疫情黑天鵝的衝擊下，大部分的到店需求被暫時瓦解，線下零售一片哀鴻。
但同時，在家場景的新需求也在不斷被催生。如何滿足這些新需求，成了線下及相關企業自救的最後一根稻草。從飯店賣食材、美菜轉2C，到恆大線上賣房、同程全員微商，我們正在見證一場大型的消費轉型和價值鏈重構。
但這些變化當中，哪些是短期現象，哪些將轉化為長期趨勢？什麼樣的企業有機會活下去？現階段又該如何判斷，找到匹配自己的戰略戰術？
未來的趨勢會變得如何？現有的企業會受到哪些影響？哪些企業可以活下去、哪些可能撐不過去？然後再為他們來研發和匹配相應的戰略戰術。
1、沒有誰可以獨善其身
談到這一次疫情，我們必須要談黑天鵝這個詞。《黑天鵝》這本書裡有一句話說的非常好：
“無法預測的事情在大幅度地改變未來，必須要把極端事件當成起點，而不是當成意外事件置之不理。”
每一次黑天鵝事件都會為經濟、行業、企業、個人帶來重大的影響。比如2001年的美國911事件，雖然直接的人員傷亡不到3千人，但整個911事件造成的間接損失高達4萬億美元。
對美國的航空運輸業、保險行業、廣告行業都造成了重大影響。因為遊客量大跌，整個酒旅行業的生意大跌到911事件前的四分之一。
一個事件會造成一連串的行業影響，所以千萬不要認為黑天鵝和我們沒有關係。
在中國的經濟大局下，沒有一個人、企業、行業可以獨善其身。這次疫情真不是對具體某些企業的影響，疫情只是小小的蝴蝶，對未來5到10年的中國乃至全球經濟各個行業會造成重大的影響。
2、對零售行業的影響
談零售行業的影響，首先要知道什麼是零售行業，有什麼業態，這是我做的零售行業的業態樹。
現代零售業從1852年法國巴黎的第一家百貨商店開始，隨著需求、收入、技術的進步，一路向上不斷的變化，形成了這樣一個豐富多彩的零售業態樹。
這棵樹還會一直長下去，但現在黑天鵝吹過來，會對裡面的很多業態產生重大影響。當然有一些是看好，有一些是看差。
我們先看一下短期影響，我管它叫“階段性的消費降級”。從消費者需求的角度，大家都知道有“多快好省”四個維度。
但在疫情階段，所有的需求都變成了“有”。只要能匹配我的需求，相應的商品、服務能讓我獲得就好了。
為了滿足“有”這個需求，就產生了4種不同的影響：稀缺、延時、替代、放棄。
有一些商品是稀缺的，和這些相關的產品方、品牌方、零售方都缺。和健康相關的比如口罩，生活必需品比如生鮮。稀缺的時候能買到就不錯了，這個時候還考慮“多快好省”意義不大。
第二，延遲類需求，比如服裝、婚慶、婚宴、婚紗攝影、線下的社交等等，這些需求都是線上沒法替代的，該結婚的還是要搞線下儀式，只不過因為疫情的影響被延遲了。
第三，被替代的需求，比如電影，幾個賀歲片全部不能在院線播放，都移到線上去了。
最後一種就直接放棄了，比如說到飯店吃飯、美容美髮。現在網上賣推子的火了，為什麼？萬一兩三個月不能出門，我要自己給自己剪頭髮。美容不能到美容院去美容，也得自己做啊，這個需求無法延遲。
面對現在的情況，無論是大企業還是中小企業，都要面臨新一輪的洗牌。雖然反彈可預期，但在疫情期間我們怎麼辦？
我認為企業能選擇的，無非是三種策略：
第一叫“向死而生”的休克療法。直接把現在的業務關了，最小損失，暫時退場，為了保持自己的革命火種，迎接未來最大的生。
第二叫“壯士斷腕”。企業先活下來，搏反彈以後的“剩”者為王的紅利。
第三叫“順勢而為”，不破不立。如果你的能力和整個大勢相符，就要加快動作，因為別人也在加快。
但這三種策略企業該怎麼選擇呢？給大家推薦一下我自己總結的“四步判斷法”，我先簡單介紹下，後面我們一步步拆解：
第一步叫外部的十倍數變化判斷，簡單來說就是你要識別新的風口。
第二，能力關聯判斷。識別新的風口之後，我們還要對自己的企業、個人進行核心能力盤點，而且要判斷你的能力和外部風口變化的關聯程度是強還是弱。
無非兩種結果，如果相關性強，你就要順勢而為。如果相關的能力幾乎沒有，你去做直播、社群、線上營銷，也很難轉換。這個時候我們就進入下一個判斷。
第三，生存壓力判斷。最核心的就是現金流管理。
如果你判斷你的現金流只能撐一個月，但疫情一個月可能結束不了，那麼就選擇“向死而生”，休克療法。如果，疫情三個月，你的現金流能撐六個月，就可以進入下一個環節，判斷有沒有撐下去的意義。
第四，競爭趨勢判斷。 如果你認為疫情過去之後，你的行業會變成一個藍海市場，“剩”者為王，那就一定要活下去。這個時候就是要選擇 “壯士斷腕”，做好現金流管理，同時為未來的能力做相應的儲備。
如果你認為未來還是紅海，本來就是一個利潤很薄的行業，你又沒有太強的能力去做更大的順勢而為的轉型，疫情幾個月就把過去辛辛苦苦5-10年的積累都燒完了，為什麼還要再撐幾個月？這個時候你還要回去選擇“向死而生”休克療法。
這是四步判斷的邏輯關係，不一定完全合理，大家可以根據自己的情況客觀考慮。
1、第一步：風口判斷-黑天鵝帶來了哪些新風口？
先進入第一個環節，我們要思考疫情黑天鵝為我們帶來了什麼新風口，我是按照2C和2B兩個維度來做拆解。
（1）2C場景的兩個風口
2C最重要兩個風口：
一是用戶場景高度集中。從來沒有一個時候，全國這麼多人都宅在家生活、辦公。
二是用戶需求也難得的高度集中。我剛剛講了，現在所有的需求都變成了“有”，哪些是有的？
最主要的表現：第一是對健康類和生活必需品的需求；第二是對這個商品交付方式的需求都變成了到家；第三是前面講的替代效應，有一類需求是被線上的虛擬產品替代了。
（2）2B的短期和長期風口
再講一下2B的風口，也分兩個維度：
短期的影響是巨大的：一是資產閒置，你的固定資產對你的現金流來說是巨大的壓力；另外就是人員冗餘，至少在階段性很多人員是沒有工作可做的，但你要發基本工資。
長期能力必需的風口，我分三個維度：
第一是在線運營能力。很多原來在線下的環節現在要移到線上去試一試。過去我們說新零售是不分線下線上，但其實是既有線下又有線上，只是在不同環節，這一次疫情帶來一個很大的影響就是，你更多的業務要往線上考慮。
第二是數據賦能。我是說數據，不是數字，好工具是一個起點，但怎麼用這個工具？有什麼積累的數據？這些數據能帶來什麼價值？一定要考慮數據的力量越來越大。
最後是生態合作。未來不是單打獨鬥的世界，自身不具備的能力，除了自己要培養以外，還要和外面有能力的生態進行合作，這樣才能更快地融入到未來的時代。
一切都從零開始、一切都自己控制的時代已經過去了。
2、第二步：核心能力分析-如何結合風口順勢而為？
外部風口的判斷我講完了，下面進入第二步：核心能力的判斷。
我們一定要識別線下零售相對線上零售的主要優勢在什麼地方，如果完全沒有優勢，那線下零售早就消失了。
下面一張圖是我從五個角度找出來的，相對於線上零售企業，線下零售的核心能力和階段性優勢。
（1）客戶
從客戶角度來說，我按照我的理解分一下：
第一是用戶LBS。這是線下和線上的第一個不同，不管是購物中心還是社區，線下零售的第一法則就是位置。
線上也講LBS，但線上的LBS只是知道用戶在哪，商品、流量不一定匹配。
第二是消費習慣。從整個社會零售總額來說，線上的佔比就20%多，大量的零售發生在線下，消費習慣的改變是一個逐步的過程。雖然這一次疫情加快了很多過程，但你必須要承認，很多消費習慣依然是在線下才能被滿足。
第三，用戶數據庫。線下先行的很多業態擁有龐大的用戶、商品、運營的數據庫。
這一類以客戶為核心能力的業態包括哪些？社區型零售、會員型零售，以及已經有規模優勢的企業。
我們前面拆粗了2B和2C的十個風口要素，我選擇了七個關聯性強的來和用戶角度的核心能力相匹配，從而採取一些順勢而為的動作：
第一是增加民生、健康品、在家生活/辦公需求的供給。在家的生活方式有很大的變化，原來一部分需求是通過出門和線下來滿足的，現在全部在家裡，食材、健康品的東西會大大增加。
包括原來辦公需求是要供到CBD，現在是在家裡，包括打印機。
第二是門店升級前置倉+到家服務。不一定自己做，可以和生態合作。
第三要加強與用戶的線上連接和互動。原來所有的觸點在線下，但現在都不來你的門店了，需要在線上加強互動。
第四，你要分析歷史數據，採取一些商品的預售，做健康、民生、在家生活工作有關的關聯銷售，來提高客單價。
第五，很多線上企業的線下數據比較弱，你可以為他提供用戶的消費數據支持。
第六，開展線上線下的流量合作，要形成共贏的生態。
舉一個生活供給方案的例子，左邊兩張圖是物美的，右邊是美菜的。物美在疫情發生以後發揮他們的全球採購能力，到韓國買口罩，然後把它作為核心產品在門店和線上提供，還打包了一個產品叫“硬核補給組合”，有菜有肉有口罩。
美菜原來是做2B的，為中小餐飲企業提供食材。現在開始給C端做應急配送，提供蔬菜、水果、肉。
（2）產品
線下的第二個核心能力是產品，我總結了幾個維度：
第一叫即時需求品。比如便利店，以快為主。天很熱，剛剛運動完要喝補充能量的水，這個需求線上滿足不了，叫餓了麼至少也要15-30分鐘。
第二是現場加工品。這是線下一些業態特別是餐飲企業的優勢，同樣的菜，不同廚師不同做法，美味度不一樣。
第三是便宜和規模優勢。零售行業先發的是線下零售，大部分線上零售都是平臺，京東也只是一部分自營。對於商品的控制和管理來說，線下先行的很多大零售企業有足夠大的規模採購優勢，也有便宜的價格形象。
第四是新鮮。 這跟生鮮、服裝都有關係，線下有最新的款式和最新鮮的蔬菜水果。
第五是供應鏈和自有品牌。現在做自品牌、供應鏈比較強的是線下零售。
和產品這個能力有關的業態，主要是便利店、生鮮店、餐飲企業等等。
我選擇了五個關聯性強的風口因素來和產品維度的核心能力相匹配，就可以得到一些順勢而為的策略：
比如除了原來擅長的商品結構以外，要加強對民生健康品的開發。
比如原來非標的產品，從體驗和差異度來說是好的，但現在轉到線上，要滿足到家需求，就要考慮產品形態的標準化。
同時需要合理利用一些B端閒置的門店、加工中心，減少對現場的依賴。
以購物中心為核心的餐飲業態的影響很大，他們很難做進場的外賣業務，即使做和他們的租金和成本是源源不成比例。
還有一個是要發揮規模、供應鏈、鮮度管理的優勢，為B端提供商品和數據的支持，下面也有一些例子：
比如大龍燚推出的這個半標準化的火鍋供給方案。
下面這張圖是南京的一些餐飲企業，南京餐飲協會和美團、餓了麼合作，幫這些餐飲企業轉型，利用他們的門店和中央廚房為復工的企業提供團膳。
（3）服務
第三個核心能力是服務。線下場景存在多維度的互動，不止是門店的店長、服務員，你和陳列、氛圍也有互動。
針對服務維度的核心能力我匹配了6個關聯性較強的外部風口，然後得出一些順勢而為的策略：
比如說原來線下的服務要放到線上。
第二是基於家庭場景，提升到家交付的標準化和差異點。
第三要強品牌，提升服務的附加價值。我們原來過於強調商品的價值，以後服務的價值也很值錢，所以一定要把品牌效應做出來。
最後可以為線上零售提供試用、售後服務，你來補他的短板，結成合作和生態關係。
下面有一些案例：
比如前置倉服務的標準化升級。現在因為疫情，到家服務的門店交付環節發生了重大的改變：要測試騎手體溫，要給他口罩，要把這個數據記錄下來等等。外賣到家之後，用戶可以看到整個環節，健康是可控的。
最後一張圖，賣房這件事對服務要去是很重的，大家都覺得一定要在線下完成，但恆大把它推到了線上之後，就掀起了網上賣房的新潮，三天鎖定了580億銷售額，整個平臺的用戶破千萬。
你通過AR、VR的全景視圖，確實解決了一定要到線下體驗的情況，我不能說根本改變這個行業，但至少是向線上化銷售服務來進行轉變了。
（4）體驗
第四個核心能力是體驗：
第一，在線下通過裝修、設計形成的氛圍，屬於物理性的體驗，和線上的數字化體驗不一樣。
第二，線下門店能滿足很多社交需求。比如你跟閨蜜一起逛街買衣服，或者因為基於氛圍和社交的影響，產生很多衝動消費，是線上很難具備的。
第三是引導，通過人的服務，或者物理上設備來進行引流和引導消費。線上也有，但邏輯不一樣。
最後是一站式的生活，線下很多業態是可以“殺”你時間的。
這裡面的業態很多是以體驗型和社交型為主，像購物中心、百貨商店、咖啡館、書店等等。
體驗方面匹配五個風口，怎麼順勢而為呢？
第一是線上家庭需求氛圍的引導。這是一整套的解決方案，原來很多體驗型的零售幾乎沒有。
第二，特別對現在風口類的產品，比如健康品，要進行綜合需求的引導。
第三，要增加人和人之間，店和人之間互動的觸點。你要為他們提供社交，增長彼此溝通需求的觸點，可以借鑑社區營銷或者微商。
2B這邊的風口，一是要激活B端冗餘人員的社交和服務能力，做線上化。
二是要努力打造一個線上的一站式新生活方式，原來基本是靠線下滿足，未來線上也可能會形成這樣的超級平臺。
我也舉幾個例子：
一是到家體驗。書這個事情要麼是在噹噹上買便宜的，要麼是到線下門店體驗好的環境。現在言幾又跟餓了麼、京東合作，提供到家服務的體驗，還包括各種各樣的健康服務。
短期來看，改變的比例不一定很大，但起碼以體驗型為主的企業已經走出了這一步。
二是全員微商。同程的董事長髮了一個朋友圈，講同程國旅的人從15天全部被動失業到自救再上崗的驚心動魄的轉型，他們和騰訊投的咪店合作，把3千名旅遊顧問導入到咪店，一週產值破億。
旅遊產品現在不好賣，他把同程數千名有豐富經驗和人脈資源的旅遊顧問升級成電商達人，在原有旅遊產品的基礎上增加更多的品類，相當於咪店提供工具和產品，同程提供社交資源，把冗餘人員的社交能力充分發揮，這是一個很好的結合。
三是線上線下一體化體驗。前段時間高力國際對很多購物中心的業主做了宣傳，有近一半的用戶開始考慮加碼線上銷售，這也變成了未來最重要發展策略之一。
（5）後臺
第五個核心能力是後臺。我也分了幾個維度：
一是物流、門店、到家的優勢，很多線下零售業態都有比較大的門店網絡，門店離消費者比較近，到家要比線上短得多。
二是人員的專業度，線下在商品採購、運營、現場、維護、鮮度管理等各個方面，有自己的專業度。
三是獨有的核心供給。有一定規模的線下零售，通常在某個領域都有自己獨特的供應鏈，以及協同性的資源。
門店密集型、員工密集型，或者是製造型零售，都屬於這一類。
我挑了五個風口來匹配這三個差異化能力，就會變成一些順勢而為的措施：
首先你可以發揮後臺的物流能力，為物流比較弱的線上零售、品牌方提供前置倉到家、到店的服務。
第二可以建立靈活的用工機制，對冗餘的人員進行共享，比如餐飲行業冗餘的人員，可以共享出去做一些打包和外賣的工作。
還有為B端賦能供應鏈的管理能力或者獨家資源，協同共贏。
下面講幾個案例：
一是阿里、永輝他們搞的人員共享，大家都知道就不多說了。
二是物流智能化，比如京東早往醫院送無人物流車，還有一些做智能設備的開始做智能貨架，在走廊裡面幫每個病房裡面的病人提供無接觸的商品服務。
還有前一段比較熱的九州通，湖北紅十字協會盤不清楚的東西，九州通進去兩個小時全部搞定，這就是典型的把供應鏈、庫存管理方面的溢出能力輸送給比較弱的需求方。
3、第三步：企業面臨的短期生存能力是什麼？
我前面講了，不是所有的企業都可以生存下來，不管是向死而生還是壯士斷腕，都要考慮自己的生存壓力，但企業面臨的短期的生存能力是什麼？
最核心就是現金流管理，我簡單分了一下。現金流等於現金儲備，加上經營活動產生的現金流，再加上投資產生的現金流，還有籌資現金流。
這裡面可能涉及到很多方面，包括流動性、線下線下業務比例、商品還是服務、2B還是2C等等。
而且它是受疫情影響的，疫情持續一個月、兩個月還是六個月，對你這四部分的預計是不一樣的。我總結成下面七個三個字的策略。
對現金儲備來說，我希望你的現金流要多流動。
對經營現金流來說，一是收入上新增收，特別是原來沒有做的一些維度的收入；二是支出上少浪費 ，要控成本，特別是跟應收和預付有關的部分。
投資現金流方面，要控風險、嚴投資，雖然現在很多資產大幅降價，可以考慮投資，但一定要在可控的情況下，甚至錢的管理要從財務手裡放在老闆自己手裡。
還有一點叫活資產，要讓你的資產流動起來，比如通過證券化的方式把權益變成錢。
最後一個，去找錢。前提是你認為你可以活下來，未來的市場對你有很大的機會。
長沙有一個網紅品牌叫文和友，它把七八十年代長沙的風格通過文化賦能做到很高端的購物中心裡，搭建了很多我們小時候的場景，體驗性非常強，每天都是爆滿。
疫情對它的影響非常大。但這是個非常好的標的，他迅速獲得了加華資本的投資，或者說通過資本的融資可以幫他撐過疫情期，
疫情過了以後，這還是一個好業態。
4、第四步：競爭趨勢判斷-習慣一旦改變，消費者將無法回頭
第四個部分叫未來的競爭趨勢判斷，哪怕你的能力具備了，但未來一到反彈還有新的競爭態勢，你能不能在未來的競爭中活下來也是現在要思考的。企業家要思考的不是疫情的長短，而是習慣一旦改變，消費者將無法回頭。
我做了六點思考，每個趨勢都分析一下。
（1）餐飲零售化
一是餐飲零售化。
餐飲是一個勞動密集型行業，現在面臨的主要的問題和挑戰就是對人的依賴非常強。第二，它對客流、客單價的依賴非常大。第三就是產品非標。
它的未來機會點在哪？
第一個是機械化和智能化，這是大勢所趨，能不用人的儘量用機器，用可控的環節去做；
第二，這一波疫情讓很多消費者養成了到家服務的習慣；
第三，是出生率下降，未來很有可能會變成“獨客時代”。日本有很多年輕人不願意結婚，現有的生活方式和技術，讓你一個人在家也可以活得很好，這個有很強的勢能，我不細說了。
同時還會帶來四點趨勢：
第一，很多和餐飲有關的企業要考慮中央廚房的建設，西餐就是這麼做的，中餐也存在西餐化的趨勢。雖然對產品差異化上會帶來一定影響，但對交付的可控性和成本控制會帶來更大的價值。
第二，要讓整個生產環節可控，提供的產品要標準化，這和第一點緊密相關。
前幾年外賣平臺的興起，已經讓很多餐飲企業把原有非標的產品做成了半標準化的外賣產品，這一次疫情將大大加快這個進度，各類餐飲企業要考慮產品的標準化問題，不能只依賴於堂食。
第三，優質的食材2C。 餐飲企業為了應對春節的年夜飯準備了很多食材，但疫情來了沒辦法，迫使很多飯店在門口賣青菜和肉，包括美菜網，也從2B向2C轉變，這個也是趨勢。
最後一個就是一人食，獨客時代的個體化的滿足。
（2）前置倉/到家
第二趨勢是前置倉和到家。原來這個行業發展很快，但也有一些問題：
一是共享不可控。餓了麼和美團再厲害，你餐飲企業不開工就不能提供外賣。但瑞幸咖啡可以提供，為什麼？因為它所有的門店和前置倉都是自營的。
二是交付標準弱。原來就是送到家，頂多問一個好，現在的疫情讓整個外賣服務的交付標準越來越高，包括流程和健康方面，都在進一步提升。
三是平臺費率高。隨著中心化的壟斷，要不美團，要不餓了麼，如果你沒有自己的私域流量池，他們費率不斷提高你也沒有辦法。
相應的新機會有三個：
一是B端的前置倉和到家服務需求量變大。
二是消費者會把更多的時間花在精神類的訴求上，比如看電影、打遊戲、線上的社交、短視頻等等，他們到線下越來越少，那麼前置倉和到家服務的需求就越來越多。
三是時價比階梯，什麼意思？前置倉現在比較發達的都是一二線城市，前置倉比較弱的是三四五線城市，為什麼？
因為不同城市的收入水平不一樣，時間價值也不一樣。同樣是6塊錢的跑腿費，對北上廣深是小錢，但到了三四五線市場可能就很貴，我寧可下樓多走幾步也不讓人跑腿。
但這也是個機會，三四五線城市隨著收入和認知的提升，也開始往更高的時價比來轉變。
這樣會帶來三個趨勢：
第一，前置倉會和原來的外賣、快遞一樣變成新的基礎設施。
第二，交付的標準會進一步升級。
第三是去中心化，會出現一批做自己的私域流量池，做自己會員和前置倉的到家服務，而不是完全依靠美團和餓了麼。
（3）健康型零售
下一個趨勢是健康型零售，大家第一個想到就是藥店。
這個行業的毛利率低，因為國家對藥價一直有限制。而且門店的經營能力也比較弱，和現代化的零售、商超行業比要差很多，因為藥店裡的都是職業醫師，不是專業的運營人員。
第三是對品類過於依賴，更多是依賴於藥，但生病才吃藥，健康類的比例還是很少。
第四是缺乏期待服務，本身供給和需求的服務就是非標。
最後是政策管理，國家對藥的管制非常嚴格，雖然醫藥分家有一個很大的機會，但這個行業的問題和挑戰還很多。
現在的機會是什麼呢？
一是全民的健康意識進一步覺醒，像勤洗手、戴口罩，哪怕疫情結束了還會有很多人會保持，家庭對各種各樣健康品的需求也會增加。
二是線上關於健康類的銷售和理念在覺醒。
這會帶來四個趨勢：
第一是要不斷的提升用戶對健康的認知。第二要採取豐富的產品提供供給。第三，每一個人的健康都不一樣，要建立數字化的會員運營體系，這樣才能提供千人千面的健康方案。
最後要提供一站式的解決方案，不止是賣產品，還有服務，包括整個的健康理念、會員數據的匹配等等。未來的空間非常巨大。
（4）智能型零售
第四個是智能型零售。
這個行業最大的挑戰就是人機效益不足，簡單來說機器太貴，效率又不高，用機器還不如用人。
第二是單點產值有限，最明顯的就是自助售貨機，每個單點可能一天產出一百或者幾百。
第三是物流效率低。商品從配送中心配送到每一個無人機器裡面，物流效率是很低的，成本很高。
但這個行業也有新的機會：
一是新技術突破，雖然現在還沒有本質的突破，目前主要就是自動售貨機，但現在機器視覺很便宜，靜態識別、動態識別，還有壓力傳感器、RFID等等，這些會帶來新機會。
第二個是非接觸化的需求。
第三是數字化的底層。它和有人不一樣，有人的話可以通過人的經驗、差異化的動作來提供服務，但機器只能通過數字化的底層，這是它最強的核心。
這個會帶來三個趨勢：
第一個趨勢是有人店要把環境變成無人化，無人+有人效率會更高，最終再逐漸形成智能時代的完全無人化。
第二個趨勢是網絡規模為王。阿里投了12億給友寶，網絡規模強可以收到很多2B的錢。
最後是要有數字化的平臺。
（5）製造型零售
第五個趨勢是製造型零售，折扣店是製造型零售的鼻祖。像日本的7-11、優衣庫等等，它既要設計、開發產品，還要管產品的銷售。
所以挑戰是對規模要求比較高，如果門店週轉不過來，現金流就完了。
第二，大部分國內的製造型企業，產品開發能力比較弱，基本都是廠方開發。但產品的開發和設計能力應該是你的能力，而不是你上游的供應鏈的能力。
第三，製造型零售做的比較好的都是國際巨頭，國際巨頭的進入對於中國企業來說依然是個挑戰。
那有什麼機會呢？
一是高性價比本性，所有人都喜歡性價比。第二，大家對性價比的需求還很大。 另外隨著新人群的崛起，很多人開始弱品牌化。最後是馬太效應，規模越大越有機會。
會導致三個趨勢：
一是細分行業會有自己的龍頭。
二是要有一個數字化的底層，不然你無法瞭解消費者需求，也無法對供應鏈賦能。
第三個趨勢是中心化的平臺，你會變成一個路由器，然後大家圍繞你轉，這是製造型零售的本質。
這一次疫情爆發，即使強大如阿里、京東，一旦上游的製造廠休息了，也沒有口罩可以賣。
而好市多可以從美國直接把口罩採購過來，變成一個爆品賣，這就是大家的差距。你只是一個數據平臺還是和上游有緊密的利益合作，能不能控制供應鏈，我認為是很多線上的零售企業要補的課。
（6）虛擬型零售
最後是虛擬型零售。挑戰在於，現在大家對精神類的需求更偏重於文娛，很多服務是沒有作為產品來銷售的。而且現在物理和虛擬的產品基本上是分開的。
虛擬產品引流比較容易，但變現能力不足，雖然現在知識付費、會員制聽音樂、看視頻是一個趨勢，但大部分的行業還是比較難，而且行業的競爭也很激烈。
但虛擬類產品的核心就是邊際成本比較低，一旦內容製造出來，後續的變現成本趨於零。而且中國的文化意識在崛起，另外體驗經濟也比較盛行，包括Z世代的個性，這些都是虛擬型零售的機會。
趨勢就是萬數皆商品，我們原來說萬物皆商品，將來所有的數字類的東西也都會變成商品。
第二，將來的物理性產品和虛擬產品打包賣會變成一個趨勢。
最後就是機器AI進行個性化的匹配。虛擬化產品可以最大程度地實現非標化，而且變現成本很低，AI可以做成千人千物，這和標準的物理產品不一樣。
最後是我們要思考的一個問題，人貨場三者關係。
疫情結束後的三五年，我們要考慮貨對什麼場的依賴度小，對什麼場的依賴度大，能不能把場消滅掉，最終全民社交營銷就沒有場了嗎？
下面是我做的價值再分配模型：
對於場來說，要考慮銷售收益、進場費、流量費等等，同時還要考慮品牌協同，我做大賣場不能連可口可樂、寶潔都沒有。
對目標用戶來說，考慮的就複雜了。人有喜歡的品牌，要考慮商品的品質，要衡量價格與價值的合理性，還要考慮商品交付的效率、購買全環節的體驗、售後服務等等。
對貨來說，要考慮如何比同行做出更大的規模，要考慮毛利收益、品牌傳播。
你會發現人貨場三者考慮的利益不一樣，這三者要像齒輪一樣有效地轉動，價值才可以在價值鏈合理地分配，否則就是硬做。
我們目睹了很多，好品牌找不到好渠道，花了很多冤枉錢還沒有取得好的效果。就是因為對渠道、目標消費者需求的認知非常有限。
這三者的關係比較複雜，我總結了未來三問：
第一，思維怎麼轉？如何考慮未來價值鏈的重構？
突發的疫情、技術的進步、消費者的認知升級都會改變消費習慣，現有的價值鏈也一定會變化。
比如說現在直播比較熱，很多尾貨找到了新的銷售渠道，這對於線下和微商的尾貨市場都會產生重大影響。
第二，渠道怎麼選？我總結叫“順外勢，知內勢”。
順外勢就是順應外部趨勢，你要考慮你選擇的渠道是不是符合未來的趨勢，如果他是日落西山了，你還要付錢給他去合作，他做不好，你也做不好。
比如原來以大賣場為主要渠道的品牌都受到了一些挑戰，包括寶潔這樣的世界500強品牌。
知內勢是你的能力能不能和渠道、目標客戶匹配。
第三，資源怎麼投？怎麼花更少的錢產生更大的利潤？
它有兩部分，中心化和去中心化。原來都是中心化零售，現在互聯網出現了很多以社區、個人（KOL/LOC）為主的去中心化零售，它不能替代所有，但這兩者怎麼投？
中心化的影響力大，但是費用高。去中心化的成本低，但它的效率、影響度可能也比較低，你不能把每個人都看成李佳琦。
對品牌商、代理商、生產商來說，要考慮的就是這未來三問。今天因為時間問題，我就不細說了，將來有機會我們再來仔細探討品牌怎麼和渠道合作，這裡面有很多坑。
最後用黑天鵝這本書一句話總結一下：
“歷史不會爬行，只會跳躍，而我們卻喜歡相信那些能夠預測的逐步演變。”
所有重大的歷史進步都是無法預測的，正是無法預測的重大事件才會帶來更大的新機會。在原來傳統的進步空間內，你沒有太快的發展機會，但這一次重大事件為你創造了一個新的機會，只要你有洞見、敢去實踐，就有機會改變。
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