日本公司緣何如此長壽？從長壽公司的興衰榮辱中能找出哪些值得借鑑的經驗教訓？
在日本，長壽公司數量之多、歷史之久令人矚目：創業史超過1000年的日本企業有7家，超過500年的有39家。2008年，韓國央行發佈的《日本企業長壽的秘密及啟示》報告顯示，全世界壽命200年以上的企業中，有3146家在日本，約佔總數的60%。東京商工的調查數據稱，超過五萬家日本企業歷史超過百年，為世界之最。日本公司緣何如此長壽？從長壽公司的興衰榮辱中能找出哪些值得借鑑的經驗教訓？讓我們以全球最古老的金剛組公司為例，探究企業基業長青的秘密。
公元578年，南北朝時期的中國正處於戰火紛飛。此時，在“飛鳥時代”的日本，伴隨著佛教的傳播，專營佛寺建築的“金剛組”誕生了。2014年1月11日，當一年一度的手斧開工儀式舉行時，金剛組成員們依然像先祖那樣，齊步走向四天王寺的金堂。
株式會社金剛組(Kongo Gumi，以下簡稱“金剛組”）——世界上生存時間達1400多年的古老企業，作為日本長壽企業的代表，歷經了發展與蛻變，有輝煌也有沒落。秉承著專注、精進的“職人技”精神，通過不斷創新發展的潛心努力，金剛組實踐了“道生之，德蓄之，物形之，勢成之”的企業生命法則，創造了永恆的價值。
道生之——立足產品原點和企業初心
“道”生成萬事萬物。對於企業來說，最初的“道”就是企業創建的本心及其產品、服務所追求的根本理念。對金剛組來說，一切都要從佛教在日本的興起及佛教建築的開端說起。
公元578年，奉聖德太子之命，為了興建“四天王寺”，金剛組成立。在此後1400多年歲月中，金剛組以承建佛舍、寺廟等宗教建築為主，留下了大量珍貴傑作——607年建造的法隆寺，被譽為日本木造建築的巔峰之作；16世紀組織修建的大阪城，是險要的軍事要塞，也是美麗壯觀的日本“三名城”之一；德川幕府時代建造偕樂園、兼樂園、後樂園，是日本的重要文化遺產……
“我們建造的宗教建築，是那個時代每個人信仰的集大成。這種壓倒性的莊嚴感、極樂淨土的具現化和神佛面前的純粹，是被歷史永遠鐫刻的。”這些“凝固的音符”，千年來訴說著金剛組對於佛寺建築的虔誠信仰和執著追求。
在日本TBS電視臺的欄目中，金剛組工匠加藤博文這樣介紹：立柱、大梁、雕花等，完全由手工製作。採用世代傳承的古法，木柱和橫樑的接駁關節，全用純木材縱橫卡位技術來支撐屋頂，不用釘子是為了百年後修復保持最佳效果。當今天檢修時，拆開柱子與橫樑連接的內側部位時，往往能見到“堅固田中”的字樣。“千百年前的金剛組師傅們，就是這樣告訴未來工匠的——這個時代是我創造的！”一位曾參與法隆寺修復的工匠也驕傲地表示：“等到兩三百年後拆開這些建築物時，那些木匠會由衷讚美：這活兒幹得真棒！”
金剛組成員們就是這樣將先人們對優秀產品的理念與精湛的傳統技藝繼承下來，以自身對建築品質精益求精的追求，傳遞給後人們一種深刻的使命感——這種千年如一日，對建築的專注和對傳統的使命感，作為日本人“絆”的人生美學的一部分，已經深深滲入每位金剛組匠人們的心中。
概括來說，這就是金剛組官方網站上展現的企業魂——匠的精神、職人技！
德蓄之——不斷精進的匠人精神
日本《老店企業研究》報告稱，日本百年老店中約有二分之一是從事製造業的。許多老店中的匠人們，世代埋頭提高技藝，孜孜不倦地改善品質。
“匠人”在日文中寫作“職人”。匠人精神強調對手藝的精益求精，用日本人自己的話講：“是追求自身手藝進步，並對此持有自信，不因金錢和時間的制約扭曲自己的意志或做出妥協，只做自己認可的工作。一旦接手，就算完全棄利益於不顧，也要使出渾身解數完成。”
對金剛組來說，對建築技藝與品質的執著，一方面，表現在對傳統工藝理念、形態與方法的傳承——這些精湛的建造施工方法不僅在《施工方法彙編》中世代傳承，更蘊含於他們的每一件作品；另一方面，更表現在對技術創新與技術改善的不懈追求。金剛家族將建築工藝的提高與改良作為其生存發展的核心，將工匠精神和工匠事業尊為企業與員工的永恆目標。一千多年來，他們不斷吸收西方、中國的建築手法，結合最新技術，與自身傳統的工藝巧妙結合，為世人留下了一件件經得起時間考驗的建築瑰寶。
專注、精益的匠人精神，使集體智慧得以長期沉澱，這種“內生性”的持續改善能力，支撐著金剛組長期經營和穩步發展。同時，這種以“匠人精神”為核心的“企業之德”，不僅成就了金剛組千年基業長青，也是讓整個日本製造業屹立於世界舞臺的重要原因。
日本著名建築設計師安藤忠雄，曾與著名的建築公司“大林組”合作設計東京“表參道之丘”。完工後施工人員自豪地表示：“表參道之丘全長250米，分毫不差，這是身為技術人員的自尊心。”安藤忠雄認為，自己設計的建築“都是屬於我自己的所有物，只不過暫時借給客戶使用一下而已。”
可見，這種精神超越了對短期利潤的慾望追求，成為一種對自我、對他人、對國家、對信仰的承諾與尊嚴，責任與踐行。這種“厚德”，是支撐著長壽企業走過漫漫時空無數誘惑的精神內核。
日本人曾在4000家老企業中展開調查，讓企業用一個字揭示其“長壽秘訣”，選擇最多的是“信”字，第二位是“誠”字，第三是重視人才。這種“誠為貴”的操守，堅定長久地傳達著企業踏實質樸的產品價值觀和責任感。
日本長壽企業最注重的產品之德，一曰誠信，二曰精進。
長崎蛋糕，一種只需砂糖、麥芽糖、雞蛋和麵粉就能做成的經典日式糕點，在山本洋一的手中已經暢銷了60多年。他堅持使用新鮮雞蛋，從不使用任何添加物，而且他能僅憑感覺調整烤制時長，以應對由於其他店鋪休息造成的電壓變化對烤箱火力的影響，從而讓蛋糕品質始終絕妙。
京都山本家族的山本晃久，是現今真土型鑄鏡技能的傳人，他日復一日地進行著鏡面打磨的動作。然而，在這種外人看來枯燥的勞動，對他卻是“禪定的修行”，磨礪的不僅是一面鏡子，還是歲月與人生的積澱，是有血有肉的精靈，他們認為這是用現代工藝製造出來的鏡子無法比擬的。
對於長壽企業來說，無論是一塊糕點、一面鏡子、一個飯盒，還是一座建築、一條公路，精益求精的“匠人精神”都是相通的。
日本企業十分重視技術改進，下大力氣研究如何改進產品來適應市場需求，追求不斷超越、永不滿足、獨一無二的極致體驗。被稱為日本“現代名工”的味增和醬油匠人永田富浩，做出的優質酵母發酵能力很強。但他發現，製作好的酵母放在店裡，發酵過程仍在持續，那麼等到顧客買回家豈不是味道不好了？後來，他研製出了基於出售週期的最適當的酵母產品。
為了找到最佳的火候與口感，日本人可以在饅頭內外設立30餘探點，開發出最令人滿意的蒸鍋新品。為了做出最適應日本人口感的米飯，三菱電器邀請了3000人品嚐評判，在全日本搜尋最理想的竹炭原料，高溫燒製3個月做成內膽，最後推出的7000多元人民幣售價新型電飯鍋，上市後馬上受到追捧。
可見，真正專注於極致的產品，才能從根本上長久地征服市場。就像明代山西著名商人王文顯所說：“善商者，處財貨之場，而修高明之心，是故雖利而不汙”。作為企業初心與願景的載體，產品與服務是企業最根本的基石，也是最需要厚德來蓄養的珍寶。這一點，無論是多強的“互聯網思維”衝擊，還是多新的“管理理念”、“管理模式”輪番上陣，都是無法取代的。更何況，真正的互聯網思維也不是停留在概念炒作上，而是真正從用戶需求出發，解決用戶的痛點、尖叫點、引爆點，以看得見、摸得著的體驗、服務獲取口碑。
當大批國人遠渡重洋去日本搶購電飯鍋時，我們是否也該反思一下，為什麼許多的中國製造，沒能抗拒浮躁氣息、短期利益、概念噱頭的誘惑？面對“暴飲暴食”的資本運作、令人目眩的短期回報率、走馬燈般變化的管理術語時，如何更理性、更智慧地做出選擇？回到產品和服務的原點，更能清晰地反思什麼才是“永續經營”的必需品。上市？擴張？世界五百強？或許都不是，不同凡響的產品才是王道。植根於用戶所需、社會所需，企業才能長壽。像金剛組這樣的代表著一個國家、一個民族的精神和文化具象的企業，更容易獲得持久的生命力。正如日本松下電器的創始人松下幸之助先生所說：“企業是國家和社會的公器”。
今天，伴隨著中國製造的轉型升級腳步，過去的房地產和股票市場風光不在，人口紅利消退，出口也出現萎縮，客觀上也要求國內許多企業潛心做好產品了。2015年3月的政府工作報告首次提出了實施“中國製造2025”，要推動產業結構邁向中高端，製造業要堅持創新驅動、智能轉型、強化基礎、綠色發展，加快從製造大國轉向製造強國。那麼，如何用體制化、機制化的措施推動企業轉型升級的順利發展，讓更多沉下心來努力耕耘產品技術的企業得到實惠、嚐到甜頭？如何在頂層設計的同時，採取更多政策調整、稅收傾斜、法治保障等措施手段來支撐企業轉型？這些問題同樣是中國製造業成功升級的關鍵所在。
物形之——專注本業、靈活管理
在一個珍貴的桐木箱子中，至今保存著1801年金剛組第32代首領金剛喜定的遺言家訓，主要包括：敬神佛祖先；節制專注本業；待人坦誠謙和；表裡如一。其中的“專注本業”，在金剛組的興衰史中，顯得特別“生死攸關”。
在行業領域和經營方向上，金剛組由宗教建築起家，在佛教流行的古代日本社會，有著較強的生存空間和穩定性。不過，也正是這種與意識形態聯繫較密及需要政策支持的緣故，對其業務經營造成了很大考驗。
明治維新時期，天皇廢佛毀寺，大規模反佛運動讓金剛組失去了原有的業務支撐。面對這種不可逆轉的局面，工匠們開始轉型商業建築的建造維修，度過了危機。二戰期間，整個建築業全面凋零，金剛組又轉向軍用木箱和棺材生產，躲過一劫。不過，金剛組並沒有離開建築業領域，無論是基於核心業務的縱深開發，還是通過較低的木材處理工藝暫時生存，金剛組都頑強地活了下來。
然而，堅持主業對任何一家公司來講都是很難的抉擇。金剛組最終沒能抵擋日本房地產熱的誘惑，在後來的泡沫經濟中遭受重創，資產嚴重縮水，不得不在2006年宣佈清盤。幸運的是，大阪知名建築公司高松建設施以援手，對金剛組進行了重建，使其重新回到了業務原點。今天，金剛家族家訓中的名句——“莫貪圖賺太多錢”，再次警示著每一位匠人。
除了專注本業以外，金剛組在組織架構與繼承人問題的選擇上表現出較大的靈活性。家族內部靈活競爭、互相制約的組織架構非常獨特。日本匠人大都是自由職業者，而金剛組卻不同。上層有總部和“堂主”，下設畑山組、木內組、加藤組、木口組、土居組、羽馬組、巖崎組和北野組等8個組，每5—8人為一組，各組密切配合又相互獨立、互為競爭。按照客戶需求和工事特點，評估各組的特點和水平，再決定和指派相應工作。這種方式既節約成本、提高效率，又保證了最佳的資源配置，形成了一種相互信賴、相互制約的平衡關係和競爭機制，激發了企業創造力。
在繼承人選擇上，金剛組敢於挑戰傳統、靈活應變。他們不採用傳統的長子繼承製，而是選擇有責任心、有智慧、敬業奉獻的兒子繼承基業。甚至也不限於兒子。1934年，第37代首領金剛治因經營不善自殺，家族任命其妻子吉江挑起重擔，成為第一位女首領，最終擺脫了繼承人危機。
勢成之——傳承與重塑
金剛組的匠心匠魂，造就了屹立不倒的佛寺建築，也造就了企業長壽的原始基因，流淌在組織機體中。在這種經營理念和文化土壤的基礎上，千百年來，金剛組在業務定位、公司治理等方面，進行了不懈的探索。因勢成事，傳承與重塑，這是金剛組這樣的古老企業無法迴避的問題。
金剛組的工匠曾說：“傳統需要很長時間慢慢建造起來。作為世界上最古老的企業，今天擁有的只是認真走過這一步步，以後也將繼續這樣前行。”家族式經營結束了，但新公司在一定程度上仍延續了傳統的組織結構、經營模式和品牌，同時，不斷探索新變化下的轉型之路。
重塑與改變是肯定的，關鍵是何時改變、如何改變？從金剛組的選擇上看，一是業務經營上回到了原點，繼續專注於寺廟園林建設與維修的核心業務；二是實現了企業所有權與經營權的分離，引入職業經理人，內部各個組開始法人化；三是強化現代企業管理，變革傳統的人事關係，進一步強化經營意識和成本意識。
那麼，我們不僅還要問，當充滿“職人技”精神的工匠們不再只埋頭工作，開始涉足經營時，如何保證產品質量與“不出赤字”二者兼備？當傳統佛教信仰不可避免地受到現代社會多元文化衝擊，作為公司主業的寺廟建設，未來的發展空間在哪裡？當職業經理人全面取代了家族成員掌管企業之後，如何更好地進行權力監督與全員激勵？
解決這些問題，不僅需要樹立永續經營的觀念，還要建立正確的經營戰略體系。其中，長壽企業的DNA即價值觀理念和遠景使命，位於第一層次，長期穩定而不隨時代大起大落；第二層次是企業賴以生存的主營領域，至少深耕幾十年甚至上百年；第三層次，即中短期的經營戰略。在時代、環境、新技術、資源不斷變化的過程中，想要基業長青，必然要有強大的前瞻力，貼近市場變化，保持資源與業務的最佳匹配，使企業永葆活力。
相對於金剛組由於多元化發展，導致在泡沫經濟中受到重創最終結束家族經營，其他一些日本長壽企業則依靠專注本業度過了危機。
1610年，竹中藤兵衛在名古屋創辦了竹中工務店，當時定下的原則是：“不投機取巧，不靠稀奇古怪吸引世人眼球，致力於建造優質建築”，此後400多年來，公司一直埋頭專注於打造優質建築，後來遭受泡沫經濟的影響小於其他企業。
同樣躲過一劫的還有創辦於1901年的日本知名麵包店中村屋。其創始人相馬愛藏堅持“不管遇到什麼事，絕不插手大米期貨市場和股票市場”。在這樣的理念指導下，中村屋在泡沫經濟時期有效規避了擴張的風險。
國譽株式會社(KOKUYO)是日本家喻戶曉的辦公用品供貨商，由黑田善太郎在1905年創立，最初僅生產日式賬本封面，如今的業務範圍已擴至西式賬本、傳票、便箋、文具等，但一直都圍繞辦公用具展開。
堅守本業是日本長壽企業的普遍共識。日本財經媒體人岸宣仁指出，日本長壽企業的領導者們通常都非常質樸和認真，大都不會隨意涉足多元化的業務領域。他們通過時間、精力、誠信的長期巨大付出，去爭取廣大客戶和整個社會的信賴，並以此作為抗擊風險的最佳方法。
當然，降低風險的同時，專注往往意味著要放棄某些潛在的“機會”。
不過這種專注的背後，是對浮躁之風的摒棄，是沉靜地自我積澱、自我孕育。同時，這種專注也不是閉目塞聽、沉浸於自己的世外桃源，而是以靜制動，為了更好地伺機而變積蓄力量。
在當今的時代，變化的速度、規模和深度遠非過去可比，競爭與合作的邊界被不斷重劃，客戶價值持續重塑，如何才能更好地重新評估未來客戶心中的“增值業務”，進而對自身業務能力和商業模式持續優化？CEO顧問拉姆•查蘭在研究了數百家企業後指出，對業務進行定位和再定位的能力，是21世紀領導者最重要的核心能力，也是企業能否持續贏利的基礎。
換句話說，我們在專注產品、主業的同時，更要專注的是我們的產品、主業為用戶提供了哪些核心體驗、核心價值？其中哪些是不可替代的、哪些是亟待加強的？在價值創造的前提下，再去構建一個更好地支撐企業運營生態的組織架構和治理模式，更好地讓“管理”服務於“經營”，最終服務於用戶。
2002年，西安陝鼓動力公司只向用戶提供單一的“風機”動力設備產品，當年營收4.86億，已達增長極限。此時，公司董事長印建安推動企業向服務轉型：從只提供風機轉向做工程總包。提供設備遠程監測和診斷服務，以及系統化的運營服務。到2012年，公司營收增長近20倍，淨利潤增長46倍。
多元化還是一元化？從用戶和企業的雙重角度共同考量，“專注”與“跨界”都不該過於“任性”，關鍵在於對“變化”的感知和把握。當個人電腦業務的毛利率從1980年代的35%，下降到21世紀初的18%時，環境的變化呼籲著市場空間從硬件走向軟件。同時，主營業務、商業模式的改變，對公司戰略設計、組織架構、工作流程、人才發展和企業文化都是一種顛覆，對公司業務整合能力、運營機制養成、員工提升崗位勝任力都是一種考驗，離不開組織的系統化革新。在最恰當的時候、做出最恰當的改變，並將其與公司贏利模式成功結合，才有機會迎接大風大浪，在危機中活下來，活得更好，活得更久。
轉自《經營與管理》雜誌
閱讀更多 咫尺研學 的文章
