3月27日晚，蒙牛乳業在港發佈2017年度業績公告，蒙牛全年實現收入601.56億元人民幣，同比增長11.9%，淨利潤達20.48億元。但是誰會想到蒙牛卻是從“三無”發展到如今的規模。
1999年，蒙牛由牛根投資100萬元現金起步，在“三無”——無廠房、無資產、無奶源的情況下一步一步開創出來的！在當時，想要用100萬現金進入乳業幾乎不可能，但是，牛根生卻藉助槓桿，完成大家認為不可能的事。
創業之初，牛根生就提出“先建市場，再建工廠”的口號。他說，企業不惜血本地建起了廠房。引進了設備，折舊就開始了，而且大量的資金被消耗在固定資產， 也就沒了資金去經營。牛根生的計劃是把有限的資金用到市場推廣中 ，然後把全國的工廠都變成自己的車間。
“蒙牛乳業，向伊利學習，創內參古乳業第二品牌”。這是蒙牛在呼和浩特城打出的廣告，幾乎一夜之間，許多人都知道了“蒙牛”，默默無聞的蒙牛藉助伊利，一下成為第二品牌。這樣將蒙牛與伊利綁在一起，既可利用伊利的知名度，無形中提升了蒙牛的品牌。
後來，他到處找合作伙伴，但是他的合作是有底線的，他只對其設備及人員進行使用和支配，但不做資產的轉移、企業所有的設備等都歸企業所有，牛根生只是利用這些資源，自己管理，用自己的品牌，使得雙方互惠互利。對這種合作模式，牛根生自己稱之為“虛擬聯合”。其實，這是一個空手套白狼的策略。
當牛根生了解到，擁有中國最大奶源基地的黒龍江省有一家美國獨資企業，因經營管理不善，效益很差時，就帶了7個精兵強將去把這個企業託管了。結果，這個企業成為了“蒙牛”牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額，就完全是由這個企業完成的。牛根生不僅沒有給這家企業投資，他們8個人一起還每年從這個企業拿到47萬元的薪金。你發現沒有?如想要完美運用借力槓桿，首要的是“合作”心態，而不是想方設法去佔有。
大家都知道，生產冰淇淋和奶製品必須要有許多奶站的支持，網內許多企業的做法是自己花錢建奶站，建個奶站需要40萬元。而牛根生則充分利用當地資源。只需4萬元就能建好一個奶站。他看到在每一個自然村莊和每個養牛區，都存在著兩類人：一類是有錢的，另一類是有權的。那麼，如果讓錢和權結合起來給他捫以合理的利益回報，建立個奶站，然後再為自己的企業供貨，不是等於自己沒投資千受益嗎?
打著蒙牛標誌的運奶車有500多輛，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全都民間資金購買。對於運奶車，中根生的賬可是算得很清，蒙牛的主營是奶，而不是車，車的事情完全可以交給社會力量。一般車主買來運奶車，裝上蒙牛的統一標識，同時也獲得了份穩定的運奶合同，2、3年能收回成本。像這樣，不在蒙牛“體內”，卻為蒙牛所用的資本達數億元 。
就這樣，牛根生藉助各方力量為自己所用，讓一頭“三無”的牛，短短的時間裡，不但跑出了火箭的速度，還跑出了航空母艦的體魄！借力槓桿，沒有什麼做不到，你說呢？
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