島 君 說
創業公司想要保持健康發展，除了不斷地“掃雷”“打怪”，和競爭對手較量，還要自我排毒、清潔，才能內外統一。
從來沒有一帆風順的企業，只有通過不斷地“掃雷”“打怪”得以健康成長的企業。因為危害隱患時刻存在，所以企業有必要拔除毒瘤，繼續“野蠻生長”。
現實中，有四種現象是企業，健康成長的攔路虎：“創業者情結”“大業務員現象”“諸侯主義”與“管理早熟”。只有排除這些“雷區”，殺死“毒瘤”，企業才能活得長久。
作 者：夏驚鳴
圖 片：視覺中國
來 源：華夏基石e洞察
四種毒瘤
1.“創業者情結”
企業原始業務的成功，往往依賴於創業者的品格、洞察、勤奮用心、追求完美與事必躬親，但同時卻又會逐漸形成組織對個人的依賴。長此以往，常常會形成上級認為下級能力不行，用心不夠，辦事總不如意；下級認為上級不信任、不放權，團隊的激情受到壓抑。
另一方面，創業者追求完美，又壓制了一個全新的組織建設階段必須要有的敢於試錯，敢於變革的精神，創業者如果不能管理好自己追求完美的衝動，我們必然經常看到的忙碌的原地踏步，而不是激情的在不完美中前進的步伐。而組織能力建設過程就是一個不斷磨合，逐步走出混沌的過程，如果不能管理好自己追求完美的衝動，必然拖延公司組織能力的提升。
創業者的成功不斷強化創業者的自信，企業非常容易形成一個強人的世界。
創業者往往發展成為企業的“唯一家長”，對與錯，需要“家長”發話，在一個組織的價值需要“家長”肯定。一個組織要麼相互批判，意圖在“家長”面前孔雀開屏，尋求價值肯定；要麼就相互捧場，內部公關，也是尋求在“家長”面前價值不受損害。相互批判與相互公關，只會導致渙散、內耗與裹足不前。
“唯一的家長”往往是“唯一”的裁判者、監控者和承擔責任者。唯一的裁判導致的往往是相互批判，思想林立；唯一的監控，往往導致的是控制過度又控制不足，創業者看見的，一抓到底，控制過度，看不見的，各行其是，卻又控制不足；
唯一的責任承擔者往往導致的都不承擔責任，創業者習慣性地看到什麼都可以管，越級指揮，有了問題後，大家都可以推到上層，因為決策在上層，敢於承擔成為這個階段組織的核心問題。
再還有：
如創業者認為企業是他的，看到什麼都可以管，經常越級指揮，越界指揮，必然導致責任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴肅性，必然破壞責任的承擔。
創業者或創業者利益的代表者（親屬）認為企業是他的，總覺得別人不如他盡心；同時，創業者的成功往往會讓他將自己成功能力放大，喜好指使指責，必然導致整個組織謹小慎微，不敢主動承擔，不能有效的發揮團隊的作用。
創業者也往往缺少約束自己的意識，常常破壞規則，影響組織規則的權威性。
創業的成功，靠的是創業者自己將業務做成功，創業者管不住自己做事的慣性，往往代替他人作決定，虜去了他人的責任，影響其他人員承擔責任。
這種創業者情結是破壞組織能力建設的關鍵因素。只有突破創業者情結，才能有效建立組織的責權秩序和責任傳遞；只有突破創業者情結，才能有效發揮團隊的能量；只有突破創業者情結，才能更有利於領軍團隊的培育。
2.“大業務員”現象
企業從小發展到大之後，經常感嘆缺乏“管理者”。一個人能把事做好，但是讓他帶領一個團隊去做事，經常是自己忙得不亦樂乎，其餘的人閒得慌；或者儘管大家也很忙碌，但也不知道忙什麼；
或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好，只能說底下人能力太差，甚至認為這是人力資源部的責任，要麼是工資太低，大家沒有積極性，要麼是招聘進來的員工不合適等等，整個團隊成員沒有成就感，士氣低迷；
也有的是管理者根本沒有管理意識，或者是不敢管理，比如當下屬員工對工作任務沒有緊迫感，拖拖拉拉的時候，當下屬員工對工作上馬虎，經常出一些不應該出現的錯誤的時候，始終無法開口進行評批指導，而只能一邊自己生悶氣，一邊又放任自流。管理者仍然是一個只能自己把事做好的“業務員”，還沒有真正向“管理者”轉型。
3.“諸侯主義”
在企業做管理建設的，往往會碰到一個棘手的問題，恰恰是那些掌握著企業的資源，領導者公司主要業務的“大員”們。他們經常對管理建設不屑一顧，認為那些都是花架子，不合實際，形式主義，耽誤業務等等。
之所以出現這種情況，有三方面的原因。
一方面，確實是負責管理建設的人如何進行管理建設的問題。如果管理不為經營服務；如果管理建設不是在解決企業實際問題的基礎上，一步一步往前進；如果管理建設沒有充分的溝通，得到核心決策層的認同和決心；
如果管理建設過程，只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解和基於實際的靈活實施；如果核心決策層沒有充分的認識、達成一致、形成決心等等，這都會給管理建設帶來問題，這些問題自然就給了“大員”們反對的理由。
另一方面，也是由於管理建設的特性。因為管理建設的過程確實是有一個混亂的過程，所以，有人就說了，沒有管理的時候很好，反倒是一管理更亂了，效率更低了。
另外，管理建設本身是建規則，規則有時候是沒事的時候覺得也沒什麼用，有事的時候，覺得還是應該有個規則，而且相當一部分規則是建立秩序，應對未來長期的內部穩定與協調，而不是解決當下的業務問題，所以，有時候給人的感覺是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。
最後，是因為需要改變“大員”們過去做事的習慣，因此就帶來了他們習慣性抗拒。因為這些“業務大員”在過去攻城略地時，就像遊牧民族一般，自己直接向創始人負責，經常掌握生殺大權，不受限制，又衝又殺，好不快意。
現在突然有規則了，有這樣的流程，有那樣的標準，還要被一些“手無縛雞之力”的文官們管著，內心實在不爽和失落，然後舉著“我只認老闆，我
忠於老闆”的大旗，為自己不守規則，凌駕於組織上，獨立於組織之中，或飄忽於組織外找個藉口。有的甚至以掌握著重要業務為拿捏，不受規則束縛，尋求自己在組織中不同於其他人的地位和威信。
4.“管理早熟”
最後一種是“管理早熟”現象。
管理早熟必然導致管理過度，過度的管理理性一定會抑制經營野性。在一個過分強調管理、強調製度、強調流程的企業，我們往往會發現，這個企業的員工是一群聽話、壓抑、謹小慎微的小綿羊，很難找到幾隻有開拓性、野性的狼。
大夥兒整天忙碌著填表，開會，檢查，開罰單，卻很少有人關心經營面臨什麼問題，如何激發大家的能動性，團結起來去爭奪市場，也很少有人理解這些活動對激活經營的價值，只能用“忙碌”在內部相互意淫——我們很忙。但對激活經營幾無價值。
問題的產生，往往是出在最上層的理念。在我的諮詢實踐中，我經常碰到一些成長中的中小企業提出需求——我需要一套先進的管理理念和管理體系，然後我的企業就在高起點，高水平了。
對這種情況，我經常說下面六句話：
沒有一個神秘的先進的管理體系，一下子披在企業的身上，然後企業就先進了；
如果一個六歲的小孩，穿著人生最輝煌的年齡35歲的衣服，自己會輝煌嗎？不會，只會一跑起來就摔跤；
管理體系是在解決自己實際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不應是一個完美體系的嫁接；
破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我餓了要吃飯的常識，管理會害了我們；
外部管理諮詢機構有價值，但最重要的是要激發自己的管理團隊不斷自己解決問題，然後在解決問題的前進中，形成了自己的管理體系，這樣不會產生排異現象，同時企業在真正的成長；
學習一個成功的企業不是學習他的現在，而是學習他的過去。
但為什麼很多企業沒有認識到，還經常發生“管理早熟”的情況呢？可能的一個原因就是我們的管理教育太發達，企業領導人上EMBA上的太多了。一聽到企業發展靠管理，百年企業靠制度，還有一些絢麗的管理概念和模型，捨本求木，以為有了這些，企業自然就會更好，卻忘記了創業初期的常識性真理——企業要賺錢，要激發員工去賺錢，要能長久的激發員工去賺錢。
於是乎，制度一本接一本，我們慢慢發現，隨著制度的完善，公司變成了“羊”的集合，就是原來有些狼，要麼辭職去尋找大草原了，要麼也變成羊了。公司的經營活力，公司的員工活力，越來越疲憊，但企業卻往往將原因歸結為一個問題——缺人才，這幫人不行。
三個真招
如何破解？本文給出瞭解決方案。
1.創業者向企業家轉型
二次創業的轉型，就是要更有效的發揮更多人的作用，不能讓其他人更好地發揮作用，就不能更有效的形成組織能力，就失去了組織能力建設的意義。因此，組織的壯大必然要走向分權。
走向分權，首先需要突破“創業者情結”，這是組織轉型過程的關鍵障礙。
在二次創業轉型期，創業者可能存在以下現象，我們稱之為“創業者情結”，是影響企業的轉型和組織能力建設的一個關鍵要素。
事實上，絕大多數企業家都是想放權的，但一連串的擔心也會接踵而來：被放權之人合適嗎？放給他之後，他會怎麼做呢？一些關鍵的環節能得到很好的處理嗎？問題是，人才是在戰鬥中成長，團隊，是在共同戰鬥中形成。如果不讓他去戰鬥，他永遠也成不了將軍。
因此，必須賦予責任，不是一個人負責，而是要大家負責；不是期望隊伍在真空中成長，而是讓隊伍在戰爭中學會戰爭，這就是“責權利”機制。
2.“大業務員”向“管理者”轉型
成長中的企業，這是一個很重要的命題。“業務員”向“管理者”（更確切地說，應該是領導者）不僅僅是現實的需要——人多了，需要有管理者帶領大家去奮鬥，而不僅僅是自己一個人在奮鬥。也是未來能夠培育出領軍人物的蓄水池。
那麼業務員向管理者轉型，到底轉什麼呢？
其實就是很簡單的兩點：“目標管理”和“文化管理”，按此兩點去做，就實現了“大業務員”向“管理者”轉型。
目標管理且不說，文化管理就太神秘了，容易做嗎？其實，都不神秘，非常容易做。
任何組織的存在，都有一個目的和目標。任何部門和個人，在這個組織中存在的唯一價值就是為實現組織的目標做貢獻。那麼，為了組織的目標，我們應該做什麼貢獻呢？做到什麼程度呢？要做哪些事情呢？我們整個團隊是怎麼理解這些事情的呢？
那麼，我將這些目標和任務如何分解到下屬員工呢？下屬員工理解嗎？他們行動過程中有什麼困難，應該如何克服？我應該做什麼指導，我們應該怎麼組織團隊人員碰撞智慧，討論出解決問題的方案，我應該組織相關部門的什麼人員進行討論，解決部門間的協調問題？
行動週期結束後，各成員的執行效果如何？有哪些做得不好的，下一步應該做何改進？有哪些做得好的，能不能總結出經驗，編成制度或操作規範，以方便未來大家沒必要走彎路？那麼經過評估，我們團隊的獎金應該怎麼分配？經過這段時間的實踐，我認為我的團隊應該做哪些培訓，更有利於他們未來的工作完成目標？有哪些人有潛力？
這就是目標管理的全過程，目標管理就是這麼簡單，就是上面的那些問題，這是企業管理的核心。因為無論企業還是企業中的每個人，都需要清楚應該創造什麼價值，如何去創造這些價值。
目標管理就是管理者如何帶領大家去明確、創造那些應該創造的價值，根據大家創造的價值，如何分配價值，以及根據大家創造價值的過程所體現出來的問題，制定如何提升創造價值能力的發展方案。
那麼文化管理呢？我們都說百年企業靠文化，文化有這麼神奇的魔力？那麼文化到底是一個什麼東西？是不是提煉出那幾個神秘的文化理念，就像是神秘的符號，只要把這些符號找出來，往牆上一貼，然後，我們就像打雞血一樣，個個奮不顧身，企業就“基業常青”了？既然是這麼神奇的東西，我們每一個管理者能夠做到“文化管理”嗎？
如前所述，如果把文化理解成一個神秘的東西，那麼不但不會起作用，而且會起反作用。
首先，我們來理解一下什麼是企業文化，簡單來講，企業文化是一個企業如何成功的系統指導原則。再具體點講，企業文化是做業務的追求，企業文化是做業務的方式，企業文化是為了做好業務如何進行責權利分配的原則。
大家發現這麼講的奧妙否？文化與業務是一張皮！文化是做業務的追求——我們如果做工作，是為了把企業做成世界級企業，或者追求職業的聲譽，敢於挑戰，精益求精，那麼有什麼做不好的？
文化是做業務的方式——如果公司倡導誠信、創新、團隊、質量第一、顧客至上等等，我們在做業務的時候，始終遵循誠信、創新、團隊、質量第一、顧客至上的方式行動，我們的文化不就起作用了嗎？文化是為了做好業務如何進行責權利分配的原則——如果我們鼓勵那些深入一線，攻克艱難，取得挑戰性業績的員工，我們不就更容易成功了嗎？
那麼，我們每一個“大業務員”如何進行文化管理，然後變成管理者呢？
其實也很簡單，第一就是自己按照我們的文化理念去做，第二，要求下屬員工按照文化理念去做。在這裡我舉兩個例子，大家就不難理解了。
比如說，廣西柳工股份提出企業的願景是做“世界級的工程機械企業”。那麼你怎麼運用呢？既然是世界級工程機械企業——那麼我們的競爭對手就改變了，我們的目標競爭對手不再是徐工，也不是廈工——那麼我們的質量競爭力和成本競爭力就提出了新的要求——我們的工作標準就發生了改變——那麼為了完成這個具有挑戰性的工作標準，我們的主要任務是什麼——把6西格瑪管理作為戰略行動，人人要達到更高的要求——那麼對我們能力提出了什麼要求——我們又該做點什麼？
看看，這就決定了我們的一系列的工作方向、目標、標準、主要任務和能力要求，這樣我們每一個“大業務員”這麼運用它，不就是在做文化管理嗎？不就是通過這樣的管理，讓文化理念落地了嗎？
再比如說，海爾有一個著名的案例砸“76臺冰箱”的故事。海爾把質量第一作為公司做事的原則，有一次，發現有76臺冰箱有瑕疵。在當時是賣方市場，大家還要拿著“票”才能買到東西，這些冰箱完全可以銷售出去，為公司賺取不菲的利潤。
但張瑞敏是怎麼做的，把大家召集一起，就說了一句話，我們決不能讓任何有一點質量問題的產品流入市場，然後揮起榔頭啪啪的砸個稀巴爛。大家就明白了，質量第一。
如果張瑞敏讓這些產品流入了市場，那麼質量第一就是一句騙人的鬼話，以後大家誰也不相信，誰也不會按質量第一去要求自己；再如果張瑞敏很氣憤，一個人在倉庫裡生著悶氣，啪啪把這些冰箱砸個稀巴爛，大家還是不知道質量是第一的。
看完上兩個案例，我們應該知道如何進行文化管理了。那就是“用”文化理念。根據我們的文化理念來思考我們的目標、任務；根據我們的文化理念來判斷是非，處理事件，教育員工，約束不好的，鼓勵正向的。這是不是很簡單？
綜上所述，“大業務員”怎麼向“管理者”轉型？一是做好目標管理，二是做好文化管理。
試想，我們經常說大業務員現管理者轉型，要懂得怎麼帶隊伍，那麼怎麼帶隊伍？不就是通過目標管理和文化管理嗎？要懂得不僅僅是自己做，還要懂得帶領大家做，那麼怎麼做到，不就是進行目標管理和文化管理嗎？目標管理是回答如何帶領大家把事做成，文化管理是回答如何帶領大家按照什麼樣的方式去把事做成。
3.“僱傭殺手” 解決“諸侯症”
企業為什麼會出現凌駕於組織之上,獨立於組織之中的諸侯呢?
企業在初期發展的時候，業務的突破是核心，“活下去”幾乎是所有決策的判斷依據。而對員工的管理，勝者為王敗者寇，能夠取得業務突破的是英雄，而在當時，為了確保業務的發展，往往會給與英雄很多特殊的地位和待遇，或者為了業務發展，會極大地放權，刺激突破，久而久之，這種“特殊”和“刺激”培育了“諸侯”現象。
確實，如果在企業需要經營突破的初期，制定各種制度，必然會束縛企業的經營野性，企業初期必須刺激經營突破，必須以“活下去”為核心訴求，那麼諸侯是一種必然嗎？
我們迴歸到原點來思考，要刺激經營野性在權限和待遇上進行特殊，但是不是我們在組織價值觀和基本紀律上也必須特殊和縱容呢？
其實這個問題是可以解決的。中國有句古話“先說斷，後不亂”。權限可以特殊，待遇可以刺激，但在組織追求、價值觀和基本規則上是可以在初期就要進行溝通，達成共識，形成同路人，這樣會極大的避免“諸侯”現象，即使出現了諸侯，整個組織會有判斷對錯的鮮明準則。
一開始不對基本價值觀達成共識，在山頭形成時再進行統一，就會“尾大不掉”，難度要大的多，甚至會出現“流血的革命”——人員動盪。
如果有的人就是一個“大俠”，不願意受任何組織的價值觀和規則的束縛，但企業又急需這個人才怎麼辦？很簡單，那就是一個“僱傭的殺手”，進行合作，負責專項的任務。
一般來講，絕大多數人需要一個“組織”，絕大多數人也願意去遵守組織的基本規則，只是管理者沒有“先說斷”，或者是企業的管理者將制度擴大化為企業的基本規則，將堅持原則僵化為刻板，反倒導致加大了制度與規則的執行難度。
因此，在企業初期，為了刺激突破和發展，權和利可以特殊，但應該明確組織基本紀律，如果能夠明確理想那就是更好，並對違反基本紀律行為進行及時批評和糾正，久而久之，就形成了同路人隊伍。這不會障礙業務的突破和發展，相反也會是一種促進。
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