過去的傳統公司都是矩陣式組織，存在多重上下級關係，容易造成
管理混亂，因此，很多著了火的巨輪企業，往往會先“砍向中層”。然而，很多企業還無法像GE、海爾那樣大刀闊斧地消滅中間管理層，那麼，如何在複雜的矩陣式裡做好管理，是當前企業亟待解決的一大難題。試想以下情景：
約翰在跨國企業集團Acme工作，擔任英國地區的總經理，他需要向歐洲、中東和非洲地區主管彙報工作。然而，由於Acme英國分公司經營著若干產品線，約翰還必須向位於芝加哥國際總部的各產品分部主管彙報工作。
所有這些主管都會影響他的工作和職責。
“一僕難事二主”這句老話似乎道盡了約翰這類人的尷尬。矩陣式組織日益成為跨國企業集團標配，如何才能讓這種複雜的工作方式不出現職能紊亂？
我們根據自己在矩陣式組織方面的經驗，總結出成功管理矩陣的五個秘訣。
1.強大而積極的企業文化
企業文化就是組織行為的一套書面或口頭規則、價值觀和傳統。如果CEO及其高管團隊的領導風格不能奠定正確基調，矩陣就無法避免失敗的命運，實線報告關係將始終佔據上風。
如果一個企業的文化能夠為決策和組織行為提供強大而積極的指導，那麼它就能在矩陣管理的複雜過程中更加遊刃有餘。
在這樣的組織中，員工並不需要頻頻查閱正式的公司手冊和指導方針，因為他們對組織寄予自己的期望有著明確的共同認知，正是這種認知指引著他們的行為。
2.各司其職，各盡其能
在矩陣式組織中，只有通過非正式權威來領導的人，才能成為最成功的高管。一家國際管理顧問公司的CEO直言不諱地說：“領導力的精髓是貢獻，而不是層級。”
這種思想抓住了擁有非正式權威的CEO的本質：他們之所以能成為領導、受到尊重，是因為他們為組織創造了價值，而不是碰巧在層級中佔據了一個職位。
這些人是極其寶貴的財富。因此，要為他們提供工具和培訓來完善他們的技能，積極管理他們的職業發展，並通過輪崗為他們創造充分的機會，讓他們的思想在組織中傳播。
3.決策過程中權責明晰
決策圖對矩陣式組織的成功運轉發揮著不可或缺的作用。它詳細列出了不同參與者在重大組織決策中扮演的角色——這些決策包括定價、產品上市、繼任計劃、組織設計，等等。
關於繪製決策圖，並沒有一種廣為認可的最佳實踐，但最基本的一點是，對於每項決策，它都要清晰地表明哪些組織職位在其中扮演著關鍵角色，從而減少混亂，為每個人的角色提供指導、建立共同認知。
的確，繪製公司重大決策圖起初是一件既麻煩又費時的工作。然而，就像那些精心擬定的多方合同一樣，只要打下堅實的基礎，隨著時間的推移，組織對自己的預期運行方式會越來越熟悉，人們也不再需要頻頻查閱書面文件。
4.共同的績效衡量標準和獎勵制度
如果高管們採取合作與妥協的態度，那麼一套共同績效指標和獎勵制度就會鞏固這種行為，而不僅僅是一種強制性規定。
請注意，這裡使用的術語是“績效衡量標準”而不是“績效指標”。區分個中差異很重要，因為指標只體現為數值，而衡量標準可能還包括主觀判斷。
同某位職能部門老闆存在虛線關係的人，可能要根據矩陣中的領導力標準接受這位老闆的評估，這種標準不會簡單地以數據分析為基礎，而是更多地依賴於評估者做出的判斷。
5.超乎尋常的溝通
矩陣式組織正常運轉的基本潤滑劑，就是流動的、持續的、清晰的溝通。
通過備忘錄、電郵和其他媒體進行單向溝通固然重要，但作為自上而下的工具，它們在交流方面價值有限。大多數擅長溝通的組織，都會設法在高管層和組織其他成員之間建立某種形式的對話機制。
比如，建立CEO電子郵箱的直通熱線、高層集思會，或者在內部培訓課結束時，安排受訓者“同CEO共度一個下午”。
最優秀的矩陣式組織領導者，會努力確保不同的利益在組織中得到調和。他們會樹立分享與妥協的心態，為組織定下基調，還會堅持不懈地捍衛有意義的持續溝通
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