來源丨稜鏡（ID：lengjing_qqfinance） 作者丨康路
2020年3月2日，通用電氣（General Electric）前董事長兼首席執行官傑克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲。
韋爾奇是美國商界的傳奇人物。
他執掌美國工業巨頭通用電氣的20年間，公司從一家家用電器和燈泡製造商，一舉發展成為工業和金融服務兼具的跨國巨頭。1999年，美國《財富》雜誌將韋爾奇評為“世紀經理人”。
2001年退休之後，韋爾奇並不想被人狹隘定義為一個曾經掌管通用電氣的人。通過出書、演講、開設線上課程，韋爾奇始終保持著擔任CEO時的積極進取的熱誠，演繹出生命的廣度。
但評論者們仍認為，韋爾奇最大的成就，是在一個強調核心能力、業務專注的商業時代，演繹了“大象起舞”的神蹟。他本人在擔任董事長期間，始終以身作則、推陳出新，以積極進取、敢於冒險的方式，鍛造出一艘能夠保持靈活性的巨輪。
1996年，傑克·韋爾奇（中）造訪紐約證券交易所，彼時，通用電氣是道瓊斯工業指數的明星企業，也是歷史上首個市值超過2000億美元的公司
贏就是一切的經理人先鋒
韋爾奇擔任通用電氣董事長兼CEO的20年，堪稱個人與企業的輝煌期。
從1981年到2001年間，在韋爾奇任下，通用電氣收入上漲5倍，達到1300億美元，公司股票市值也一路飆升，從140億美元，上漲近30倍，至4100億美元。
成功與韋爾奇先於時代的戰略眼光和管理經驗，不可分割。
上世紀70年代的美國大公司充斥著冗員和低效的問題。韋爾奇率先認為美國企業在殘酷的全球化競爭面前，不能墨守陳規，為了贏，應當做出改變。“勇於變革才能以新換舊”，是韋爾奇後來被引用的名言。
在其就任董事長的前5年中，韋爾奇削減10萬員工，佔總員工數的四分之一；管理人員也從1700人，減少近一半。韋爾奇的鐵腕手段，被憤憤不平的員工冠以“中子傑克”的稱號——稱韋爾奇的行為類似“中子彈”，摧毀樓房和工廠裡的人們，但不傷及建築結構。
韋爾奇還賣掉了家用器具和電視機等具有品牌歷史的傳統業務，被詬病為在日本商品面前破壞了“美國偶像”。
但韋爾奇堅持認為，只有允許業務重組、優勝劣汰，才能創造一個更具全球競爭力的公司。“任何事業部門存在的條件，是在市場上數一數二，否則就要被整頓、關閉或出售。”
追求增長和贏就是一切的韋爾奇，在被斥責為“貪婪苛刻”的同時，也帶來了令人驚訝的業績。1981年到1998年期間，通用電氣的年收益從250億美元增長到1005億美元，淨利潤從15億美元上升到93億美元，產生100億美元的自由現金流。再加上公司AAA級的債務評級，讓通用電氣得以在1998年投資210億美元收購108家公司。業績增長，讓華爾街恍然大悟，也讓股東受益。此後，華爾街和股東的支持，給予韋爾奇更大的業界影響力和內部威信。
韋爾奇擔任通用電氣掌門人的20年間，股票市值也一路飆升，從140億美元，上漲近30倍，至4100億美元
回望韋爾奇在通用電氣走上神壇的20年，成功亦有“時代的饋贈”。韋爾奇擔任CEO期間，恰好趕上里根上臺推行大規模減稅。經濟刺激在1982年到1999年間，創造了美國經濟的超級擴張期，被稱為“20世紀最持久的繁榮階段”。
但韋爾奇作為一家巨型公司的掌門人，能夠敏銳察覺全球化帶來的競爭威脅，並大膽重整業務條線，和韋爾奇本人執著於創新、直面困境的企業家精神有關。
韋爾奇充分利用時代紅利，但也埋下了通用電氣衰落的伏筆。
2001年，韋爾奇退休，將接力棒傳給伊梅爾特。2008年金融危機襲來，通用電氣曾經引以為傲的多元化經營成為包袱，韋爾奇治下的盈利機器“通用金融”一度瀕臨死亡，曾被迫向沃倫·巴菲特緊急求助30億美元。
當後起之秀蘋果市值已經超過萬億美元之際，通用電氣的市值已經跌去八成，在2018年被踢出道指。
積極試水互聯網商學院
但通用電氣的頹勢，似乎沒有影響韋爾奇個人探索下一輪契機。從通用電氣卸任的韋爾奇並沒有閒著，他縱身跳入在線教育的創業洪流，投資開設MBA網上課程。
在韋爾奇過世之後，曾經同他長期共事的前通用電氣副董事長鮑勃·賴特（Bob Wrihgt）就感慨稱，“韋爾奇總是怕在科技上，落人之後。”
互聯網商學院的想法，源自教育創業者邁克爾·克利福德(Michael Clifford)的提議。2009年，韋爾奇投資200萬美元加入，創辦傑克·韋爾奇管理學院(Jack Welch Management Institute)。克利福德的大峽谷大學（Grand Canyon University）和阿波羅集團旗下擁有近40萬名學生的鳳凰城大學，是美國在線教育率先吃螃蟹的人。
退而不休的韋爾奇通過個人的社會聲望和媒體資源，不遺餘力地宣揚互聯網商學院的好處：“你是願意花30萬美元離開工作崗位2年，還是花4萬美元受到商學院的培訓，但同時不用離開你現在的工作呢？”
在失業潮侵襲、學生貸款負擔高企的“後金融危機時代”，韋爾奇的互聯網商學院切中了部分企業高管希望轉型，但尋求更靈活授課方式的多元需求。
韋爾奇也利用自己輝煌的管理歷史和強大的人脈關係，不僅本人投入授課，而且邀請巴菲特等知名企業家或投資人，進行遠程傳授，吸引生源。
韋爾奇代表商學院向巴菲特提問如何管理企業
韋爾奇曾表示，希望該學院有一天培養出比哈佛商學院還多的畢業生。
投資收益上，商業老將韋爾奇也不虧。
2011年，美國弗吉尼亞州的斯特雷耶大學（Strayer University）同意支付700萬美元來收購該學院，其中30%資金由韋爾奇提供。斯特雷耶大學還同意為韋爾奇設計的課程，支付特許權使用費。
韋爾奇一共有過三次婚姻，而人們後來更為熟知的也是韋爾奇的第三任妻子蘇西。《哈佛商業評論》女主編蘇西·韋特勞弗是在2001年10月與退休不久的傑克·韋爾奇採訪時，發展出的“浪漫關係”。
在2012年1月接受CNN皮爾斯·摩根（Piers Morgan）採訪時，問及如何說服蘇西嫁給他時，韋爾奇直言不諱地回答：“我的魅力，可能還有我的錢包。”
第三任妻子陪伴韋爾奇晚年的時光，也成為其退休生涯繼續精彩的幕後推手。有人認為，是蘇西推動了韋爾奇向流行文化名人的定位轉向。
蘇西以自己的媒體背景和韋爾奇共同開設商業專欄，將專欄出售給《財富》雜誌轉載。兩人還共同撰寫管理指南《贏》等書籍，並共同設計商學院的課程。兩人還曾經嘗試過真人秀節目，模仿特朗普的《學徒》拍攝《傑克和蘇西的商業》。該節目由微軟贊助，韋爾奇夫婦在節目中向公司高管提出經營建議，但因為收視不佳，並無續集。
韋爾奇與中國企業家的“交鋒”
韋爾奇的退休生活，還和中國有著不解之緣。
2001年，隨著《傑克·韋爾奇自傳》中文版在中國出售，中國經理人對韋爾奇的追捧，大約是這位退休老人不曾想到的。那一年，中國加入世貿組織，更多的中國企業也在那個時期開始看向世界，並在全球座標系中尋找參照體系和管理樣板。
2015年11月接受央視《對話》欄目採訪時，聯想集團創始人柳傳志就回憶了從通用電氣經驗裡，摸索出多元化心得的往事。
“在當時，商業界最時興的管理理論是專一、再專業。在1998年的時候，我有幸到GE的克勞頓村，這是一個學習基地，在那住了10天，我瞭解到GE實際上是反其道而行之，在金融、發動機、醫療器械、生化等等方面都展開了多元化的經營，而且做得非常成功。”
柳傳志如此表示，“負責經營當時的人是傑克·韋爾奇，在跟他接觸過程中，我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比，因此我有研究了一套投資+實業的雙輪驅動的業務模式，並配以適合我們自己的組織形式。就這樣，我們就踏上了多元化的道路。”
這樣的表述體現出柳傳志的謙遜。但韋爾奇所提供的通用電氣經驗，成為一批21世紀初中國企業家的參照系，以反觀自身的實際問題，卻是不爭的事實。
更多關於韋爾奇的經驗談能否適用於中國土壤的交鋒，則體現在2004年的“韋爾奇中國行”中。
彼時，劉曉光、傅成玉、寧高寧、李東生、張文中、郭廣昌等中國企業家代表均到場，並和韋爾奇交流對話。
2011年，韋爾奇中國行現場
比如，傅成玉在交流時就曾經提及：“雖然你來中國很多次了，可能不完全理解中國企業領導人面臨的困難，他們不僅僅面臨著來自於國內外激烈的競爭，也面臨著公司內部的挑戰，一些文化上的問題，以及過去遺留下來的問題。我並不認為這些辦法能夠治療這些企業的痼疾。”
北京物美集團創始人張文中在交流中則提及，當時的中國的經濟比較接近於美國80-100年前的情況，中國所有的產業，諸如製藥、零售、鋼鐵，都處於一個非常繁榮的發展期，但美國傳統產業已進入成熟期。“這就是為什麼在中國有很多企業家他們創業之後，仍然在用傳統的方式進行管理，他們面臨的挑戰和通用電氣公司20年前的挑戰是不一樣的。”
同樣出現在現場的TCL創始人李東生後來對媒體表示，“要在中國做好企業，必須學會調和，既要學習先進的管理方法，又要會在中國的環境中做事情。”李東生笑稱自己是邊學曾國藩，邊學韋爾奇的折中派。
面對企業家們的提問，韋爾奇有自己的“自圓其說”。
比如面對張文中的問題，韋爾奇表示，不能夠說因為增長率高，所有的問題都會迎刃而解，仍然需要對於競爭的環境做一個審慎的分析，“雖然市場的總的規模增長很快，但如果你的產品策略和任用的人員不正確的話，中國每年國內生產總值增長8%或者增長2%，對公司來說是一樣的”。
面對傅成玉對內部挑戰和歷史遺留問題的質疑，韋爾奇表示，自己不是賣藥的，我是告訴大家一種對我很有效的理念。“我的觀點是，在我的經歷中，以及在通用電氣中，世界各地的員工都需要能夠發出自己的聲音並傾聽，而且需要有尊嚴，如果可以傾聽員工的聲音，聽他們的想法，給他們足夠的尊嚴，無論是在印度，中國、美國、德國，結果都是一樣，當然會有一些微妙的差異，但是希望自己的聲音得到傾聽，是各地人普遍的要求。”
這位父母均沒有高中文憑的美國中產家庭青年，曾帶領通用電氣“大象起舞”，曾因為從實踐中總結出經驗而被奉為“管理大師”，也曾因為通用電氣後期的衰敗和他本身高昂的薪資而遭遇爭議。
在他過世之後，全球商界的悼念反思，也可能成為重新思考新時代下何為優秀管理者的註腳。
閱讀更多 i黑馬 的文章
