賈卓，時易中信息科技有限公司的創始人，跨境電商行業的頭部玩家，專注出口型跨境電子商務全渠道運營，目前公司總人數150人，銷售額接近2個億。
一說起跨境電商，我以為會是一家進口型的企業，其實時易中恰好相反，這是一家專門做出口的企業，就是把國內的產品賣到國外去。
這是一家專注跨境電子商務全渠道運營的內部創業型企業，他們賣的產品好重啊，比如他們提供自主品牌歐美超級跑車系列摩配，還有pos電子收銀機，當然也有一些個人消費品。
他們的業務類型分為B2B和B2C兩種，B2B的跨境主要是通過阿里巴巴國際站、環球資源網、中國製造網，三大主流平臺完成的。B2C的業務主要是通過EBAY、速賣通、亞馬遜這三個主流平臺來完成的。
他們目前公司總人數150人，銷售額接近2個億。上面我說到，他們是一家內部創業型的企業，他們的計劃是在2020年成立50個事業部，目前已經有10個事業部，他們內部又是怎樣的一種機制呢？
裂變式創業大賽的
執行細節
賈卓的公司要在2020年擴張到50個事業部，每個事業部都是一個獨立的品牌，或者是一個獨立的銷售渠道，都是在做著跨境電商的生意，這裡面是怎樣解決人才來源問題，還有分潤問題的呢？
這個機制在賈卓的公司已經開始實施，已經孵化出來了10個事業部。每個事業部在成長到一定規模後，就會變成一家獨立的公司。他背後的機制就是始於宗毅的裂變式創業，我們來看一下他們的實際操作是怎樣的。
所有事業部的總經理，都是通過競選上去的，而不是通過任命，也就是老闆沒有自主選擇總經理的權利。
每一個事業部的股份設置是這樣的，總公司佔50%股份，事業部創始團隊佔30%股份，其他股東佔20%股份。
這個是按照投資比例進行分配的，比如，這個事業部需要投資100萬，總公司需要投資50萬，競選成功的事業部創始團隊需要投資30萬，其他股東是指的，原來已經存在的其他事業部的同事們，在新的事業部產生的時候，給他們預留的股份。
你發現，這裡面的角色分三個，第一個，總公司裡面的股東層，第二個，剛剛成立的事業部的創始股東層，第三個，原來已經存在的事業部的股東層。
你發現，創始團隊在這裡面佔據的股份只有30%，為了保證他們的收益最大化，就需要做到股權和收益權的分離，讓經營者的收益最大化，這裡做了一個這樣的處理。
比如說年底了，有1000萬的利潤了，怎麼分呢？35%作為股東分紅，就是350萬按照每個人的股份比例進行分配。
再拿出35%，就是350萬，分配給這個事業部的創始團隊，其實你發現創始團隊的股東們，在第一輪350萬的時候，已經分配過一次了，第二輪350萬繼續分。
然後剩下的30%，作為發展基金，留存在公司。
事業部的總經理應該拿多少錢呢？
創始團隊裡面的30%股份，總經理已經佔有15%，假設今年的利潤是1000萬，總經理的收入，就是第一輪的股東分紅，350萬*15%=52.5萬。
再加上第二輪的創始團隊分紅35%，也就是350萬里面，總經理會拿到一半，也就是175萬，合計起來，總經理分得的利潤是227.5萬，總共分配的資金是700萬，總經理的收入，佔據了32.5%，超過了所有的股東，甚至是總公司。
原來的裂變式創業機制裡面，創始團隊的管理分紅比例是20%，他們提升到了35%，把投資比例拉下來，把管理者的分紅比例拉上去，這樣保證了組織的穩定性。
裂變式創業本身有一個問題，當一個公司做大的時候，總經理的心理會出現不平衡。但是這種設置，從最開始就避免掉了。真心給這種機制點贊，以奮鬥者為本，真正的是在踐行內部創業機制，給到奮鬥在一線的總經理最大的利潤空間。
這裡面如何將各個事業部的股東們連接到一起呢？就是在每一個新的事業部成立的時候，預留出來了20%的股份，給到了之前已經存在的事業部的股東們，讓他們在創業大賽的時候，自主性的選擇投資。
而不是給他們提前預留，提前預留有一個問題就是如何分配，分配了人家不願意要怎麼辦？所以，解決的方案就是一切交給市場，自主做出選擇。
這樣保證了總部跟各個分事業部的縱向連接關係，也保證了每個事業部之間的橫向連接關係。投了錢的人，就會關注他投的這個項目。
我認為裂變式創業如果是想成功，有這麼幾個點需要注意。
第一：母體要做到足夠的強大，足夠的健康，才能讓分事業部看到希望，並且能給到分事業部足夠多的賦能。
第二：絕對不能實行任命制，而應該通過創業大賽，使用競選制。讓競選成功的總經理，自主性選擇自己的創始團隊成員。
第三：必須讓事業部總經理拿到最高的利潤收入佔比。
第四：必須要橫向打穿各個事業部，讓每個事業部的股東都有投資新事業部的權利。
目 錄（完整版文章，想看的朋友私信我）
1.學會使用搜索引擎，更快速地找到更準確的信息。
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