圖片來源@視覺中國
文 | 組織活法
今天，在褒揚華為的人中，不乏人條件反射似的去批評聯想，認為它把一手好牌打爛了，有極為強烈的恨鐵不成鋼的扼腕嘆息感，甚至不免憤怒。為什麼聯想沒有按他們所希望的那樣去發展，去研發芯片，去如何如何，板子往往打在了聯想創始人柳傳志和他選定的“貿工技”路線，以及由此形成的“路徑依賴”上。
應該說，企業選擇適合自己的發展戰略和道路，有其主導者的印記既不可避免，也是正常的，但若認為主導者能單獨決定一切，那就言過其實了。企業家的特質，無形之中促使企業在環境中選擇了其他重要力量，或合作，或競爭，或交易，最終形塑了企業。老百姓有句話，“三歲看小，七歲看老”，企業的成長是否也存在三歲、七歲現象呢？
一個猜想：第一桶金效應
關於企業文化，人們常常講一句話，企業文化就是老闆的文化。然而，這話只說對了一半，組織文化不會是老闆的全部文化，只有一部分。那麼，這一部分是如何篩選出來的呢？
不妨假設，是他們錄得的第一桶金給挑出來的。當然，不能簡單地認為第一桶金便是第一份大單。企業的“桶”有多大，是一次裝滿的，還是逐漸裝滿的，只有他們自己心裡最清楚，因此，第一桶金是一個過程，更多指第一階段的成功。
圍繞第一桶金可以演繹出許多故事來，可以彰顯其中的各種力量和伎倆，白的，黑的，灰的；高尚的，下作的；高明的，愚蠢的；人性的善與惡、強與弱，公開的與隱秘的交易，勝與敗，行與止，尊嚴與夢想，堅韌地奮鬥，意外的驚喜，合縱連橫的權謀，等等，可以給敘述者、閱讀者以酣暢淋漓之體驗，甚至還能以小見大管窺時代的變遷，而後來的大成者尤其需要這種敘事；如果有所謂的“原罪”——按秦朔的說法，“是不能說，也說不清的”，則會讓情節更扣人心絃，因為後續可能涉及救贖，自我救贖或者因果報應，還能戲劇化地“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”。
為什麼可以大膽假設第一桶金會在很大程度上定義一家企業的戰略思維呢？因為在人們獲得第一桶金之前，往往會進行必要的嘗試，而第一桶金則會證明：很多嘗試是無效的，是走錯了路，只有特定的道路才是有高回報的。無論別人的路多麼金光閃閃，別人的經驗多麼醍醐灌頂，都不容易變成自己的路。去湊熱鬧擠一擠，最終是成為分母、打醬油，或自己發現不舒服。
具體而言，第一桶金告訴當事者什麼？
（1）什麼樣的資源才是關鍵的，什麼樣的能力才是核心的，是今後要積極獲取、不斷累積、加大力度培育的，這也將決定公司會招募什麼樣的人，拔擢什麼樣的人；
（2）自己的優勢和劣勢是什麼，應該承擔的中心角色和職能是什麼，成為更好的別人終究是別人，成為舒適的自己才是正道；
（3）確認一些經驗的有效性，尤其是野中鬱次郎所強調的“隱性知識”，包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅”；
（4）對人們應對風險、挑戰和競爭的心態、成熟度有質的影響，打過仗和沒打過仗的紙上談兵不一樣，打過仗和打過勝仗也是很不一樣的，通俗地講，叫見過世面了，經歷過大風大浪了；
（5）基本確定了一個組織的底線和紅線。
而這些，正構成了一個人以及他所主導的企業的“底層邏輯”。
不妨舉個假設性例子。假如某人的第一桶金是在資本市場“豪賭”來的，那麼，他極有可能拿這一桶金去進行新的“豪賭”，直到敗得一塌糊塗。不管他們如何自我包裝，向媒體講什麼話，寫什麼文章，抒發什麼樣的情感和情懷，發表何種讓人感動的觀點，穿唐裝還是西服，穿紅T恤，還是白襯衣，都難以輕易撼動第一桶金賦予自己的底層邏輯。他們可能做新的業務，但在本質上，很難改變什麼。
當然，在覆盤其第一桶金時，看法既不必一致，也難以一致，顆粒度也是有差異的，有的具體，有的則抽象一些。具體的好處是，容易證偽，不至於固守成見，缺點是滲透的範圍有限，效力也相對不足。抽象的部分，在人的心智中扎得深，是形成路徑依賴、因循守舊的重要推手。
一個案例：華為和聯想如何分岔
以下所涉的事實，基本來自於凌志軍的《聯想風雲》，任正非近期接受媒體採訪時的回答，以及前華為人張利華撰寫的《華為研發》。
幾多相似
華為、任正非和聯想、柳傳志在創業之初在很多方面都頗為相似。
1.任正非轉業之前獲得了副團職，而柳傳志的任命文書有“（副處）”；
2.任正非滿嘴戰爭辭藻、一腦袋戰爭思維，柳傳志也是如此，當聯想在今天遭遇各種非議之時，他罕見地出來發聲，“全體同仁要積極獻計獻策，萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯想榮譽保衛戰！”。
3.兩個人都因改革而走上創業之路：
（當時，）已把計算機列為應用科學，其財政撥款將在1985年削減20%，還將在5年之內全部取消。假如這是真的，就意味著1500多名員工不僅不能開展正常的科研，連自己的飯碗都成了問題。
對於“只不過是一個工程師，淹沒在中國科學院計算技術研究所的1500個員工中，看上去普通極了，在技術方面的成就也遠不如他的那些同事”的柳傳志而言，的確有危機感。
而任正非則因大裁軍而轉業至“在當時深圳最好的企業之一——南油集團下面的一家電子公司任副總經理”（《華為研發》），可惜，任正非並不適應，“那時我在中國是頂級紅人，革命化、年輕化、知識化、專業化都佔，不進第三梯隊才怪。”他的不適應表現在三個方面，對賺錢不適應，對電腦時代不適應，對人過於信任。正是因為他對人過於信任，最終給自己挖了一個大坑——先給了錢，卻沒拿到貨，被人騙了200萬，“後來我追款追了一年，絕大部分追回來了。我辦小公司賺了錢以後，也替原來的公司還掉了一小部分外賬。”結果是，這個副總經理混不下去了，“別人不要我了”。
4.在成立之初，兩家公司都幹過“倒爺”。先看聯想：
從冬天到春天的幾個月中，公司裡最令人頭疼的事情，就是沒有人知道自己該去做什麼，就連“三人核心”也說不清楚。整個公司都像沒頭蒼蠅一樣到處亂撞。先是倒賣電子錶、旱冰鞋，還有運動褲衩和電冰箱，然後又籌劃著倒賣彩色電視機。那時候彩色電視機是緊俏商品，人人想要。
華為呢？
華為雖然名為技術公司，但開始做的都是貿易。也沒什麼方向，什麼賺錢做什麼，據說華為在初創的時候甚至還賣過減肥藥。一次，聽說在深圳賣墓碑的生意很火，賺錢快，任正非還派人去調研過。但減肥藥、墓碑也都不是長久之業；任正非為了使華為生存下去，嘗試百術，絞盡腦汁。
5.在他們創業時，兩個人都有相當豐裕的社會資本。聯想背靠中科院計算所這棵大樹，這個“金字招牌”，不僅是背書，甚至還有直接轉來的業務，例如：
KT8920大型計算機。本由計算所單獨承擔，計算所將其中存儲器、擴存、應用軟件的部分轉交公司，又以公司名義對外簽訂25個合同，獲得利潤60萬元。中國科學院購買500臺IBM的計算機，把其中驗收、維修和培訓的環節交給公司，公司得以收取服務費70萬元。
當然，還有倪光南被派去兼任總工程師，並把計算所的研究成果“漢字系統”帶了過去。這個被命名為“LX-80聯想式漢字系統”的成果，與“聯想”的關係是一目瞭然的。除此以外，中科院對它還有更直接的幫助。
比如公司早期從銀行貸款，全部以中科院計算所為“合同的申請借款單位”，又以中國科學院開發局為“擔保單位”。又比如中國科學院副院長周光召在1985年1月21日將科學院擁有“外匯額度”中的20萬美元，批給這家公司使用，令周圍大小企業豔羨不已。
任正非在創業之前的個人聲譽相當顯著，“國家就把我那時的小發明捧成了大發明，給了大英雄的榮譽稱號。”後來，香港鴻年公司決定讓他代理自己的用戶交換機產品，而鴻年公司是由遼寧省農話處一位處長介紹。不僅如此，“香港鴻年公司跟我們接觸以後，考察了我的個人歷史，找很多人調查我的歷史。”至於他的第一段婚姻的背景，更是難免給人廣闊的想象空間。
6.在創業早期，這兩個知識分子都免不了要低下高昂的頭去迎合一些人：
（柳傳志）並不把自己當做一個完美道德的化身，像請客送禮，溜鬚拍馬這樣的事情，他承認自己都幹過。比如公司在1987年花了25570元購買10臺彩電、2臺冰箱和10瓶茅臺酒，作為禮物送給客戶，而這些客戶裡有不少正是政府機關。
如果說對柳傳志的描述還有點一切盡在不言中，那任正非的經歷就給人身臨其境之感了：
想想看，這麼一個人要跑到各地的偏遠郵電局去俯身低頭給客戶（其實真正打交道的也就是20多歲的大姑娘、小夥子）說好話、拍馬屁，沒有點大丈夫能屈能伸的本色，是很難堅持下來的。從做代理出身的華為，對客戶關係的重視也達到了極致，銷售體系專門有客戶經理的職位，所謂的客戶經理主要職責不是賣產品而是搞好客戶關係，服務好客戶，提高客戶滿意度。優秀的客戶經理看見局長翻《易經》，自己也開始學《八卦》；從局長到工作人員的生日、太太、女兒生日、節假日，凡是個日子就往客戶辦公室和客戶家裡鑽，有的甚至被客戶視為乾女兒、乾兒子。
7.兩個人對自己的角色和職能也有著極為相似的看法。“有的人像一顆珍珠，有的人不是珍珠，不能像珍珠一樣閃閃發光，但他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鍊來。我想我就是那條線。”這是柳傳志。任正非則把自己比做漿糊：“我沒有特別精湛的技術，只是提了一桶‘漿糊’把十八萬員工粘起來一起奮鬥。”
8.最終，兩個不惑之人都選擇了代理這條路，而且，兩家公司都面臨著金礦一般的市場：柳傳志“一直對代理IBM微機的生意寄予厚望”。1984年，中國至少有11萬臺個人計算機，幾乎全部來自IBM，而“計算機正在進入中國人的生活”。而華為面對的是這樣一個市場，“中國當時正在快速發展，很需要這些物品”，“那是一個裝電話需要送禮、走關係還要排隊特批的年代，代理商只要能在香港搞到用戶小交換機，賣到內地去就可以獲利100%。”
聯想向左：走向貿工技
聯想成立的初衷是商品化中科院計算所那些躺在獎狀和科研論文裡的技術。事實上，來自計算所的漢卡也的確幫它贏得了第一桶金。
計算機從誕生至80年代，“只能在英文環境中運行，即使在中國的土地上，也沒有一臺計算機能夠識別中文。語言成了天然障礙。所以，讓機器能夠‘識別漢字’就成為那時候無數中國科學家孜孜以求的目標。毫無疑問，這是讓13億中國人進入計算機世界的橋樑。”
因此，“漢卡”並非倪光南獨家。不過，因為它具備“聯想功能”，“把兩字詞組的重複率降低50%、三字詞組降低98%，四字以上的詞組幾乎沒有重複”，所以格外引人注目。1985年夏天，倪光南攜LX-80加盟聯想，幫柳傳志樹立了一些聲譽，“漢卡的成功讓公司與越來越多的客戶建立起聯繫。”
1986年，漢卡只賣出1300套；1987年，漢卡銷售了至少6500套，佔領了國家體育委員會、農牧漁業部、國家統計局、黑龍江省財政廳和稅務局，還附帶售出至少1000臺外國微機，讓公司的財富迅速積累起來。工商局的年終審核表明，公司已經擁有7345萬元銷售收入、550萬元流動資金、400萬元固定資產，給政府納稅347萬元。
不過，對柳傳志而言，相比聯想漢卡，微機才是至為重要的。“那時候漢卡已經成功，只是利潤太薄。把人家進口來的微機再倒一手，也掙不了幾個錢。於是這兩人便設想直接進口微機，插上漢卡一同賣。”
想大撈一筆，沒那麼容易，因為沒有“進口許可證”。凌志軍寫道：
“進口許可證制度”是柳傳志最痛恨的事情之一。
可見，這個進口許可證對於柳傳志的夢想的制約程度。
當然，柳傳志無法和制度對抗，更不能貽誤戰機，只能退而求此次去“許可證市場”尋找機會，最後找到了香港中銀集團的電腦部，逐漸解決了許可問題，代理的生意開始走向正軌。當IBM託大犯錯後，他便轉向代理AST，並希望站在AST的肩上生產、銷售自己的微機。1988年4月18日，聯想在北京的人民大會堂召開“進軍海外誓師大會”，而“倪光南不分晝夜在香港那間狹小的實驗室裡埋頭設計286樣機，讓他的三個助手和他一起熬夜，他希望這能成為繼漢卡之後的第二次偉業”。之所以選擇在香港，是因為在國內無法獲得“生產許可證”，既有的老牌國營廠商不願意他們獲得。1989年除夕，倪光南攜尚未最終完工的“286微機主板”回京，備受禮遇；3月，倪光南又赴漢諾威交易會展示其“聯想Q286微機”和主機板，分別拿下2073、2483份訂單。1990年，聯想終於獲得5000臺生產許可，開始生產、推銷自己的產品，只留一小部分人繼續代理AST。
然而，到聯想1994年成立微機事業部時，它的主要利潤仍然是來自代理銷售。被委任為部長的楊元慶清楚地知道，“當時的個人計算機在整個公司佔的比重並不大。公司利潤中的大部分是靠代理產品得來的。當然，微機是聯想未來的期望。”
代理是聯想的第一桶金，銷售、營銷、運營才是主導，即便它一直汲汲於尋求自主研發、生產。你會發現，《聯想風雲》裡的“人物”，極少有來自研發、技術條線的，除了倪光南，還有誰？真是不太清楚，不太知名。而在銷售、產品和與整治公司管理秩序相關的組織文化條線，則湧現出了孫宏斌、楊元慶、郭為、劉軍等。我們將會看到，華為的研發是許多年輕人鑄就的。
微機市場，用克萊頓·克里斯滕森教授的觀點來看，整個產業當時處在“延續性創新”的軌道上。因此，無論設計何種精美的主板，都無法撼動wintel在這個產業鏈中的主導地位。當倪光南準備向芯片進軍時，柳傳志就從積極衝鋒的將軍回到現實中來，重新審視倪光南的“城市中心論”。倪光南希望攫取計算機產業的皇冠，打攻堅戰，按凌志軍的敘述說，有“鬥志”而非“鬥智”的一面，說白了，有情緒的一面。
過早打攻堅戰，要麼慘勝，要麼慘敗。聯想禁得住嗎？至少在當時，柳傳志的回答是不敢冒險。然而，這個邏輯其實在聯想的第一桶金中就體現出來了。聯想漢卡的作用有那麼大嗎？大。但大到什麼程度？起決定性的作用嗎？
當時，聯想是否計算了自己做芯片所需的投入？不得而知。但是，成為第二個AMD的意義究竟有多麼重大？即便是今天被賦予極高期望的鴻蒙、麒麟，它的初衷都不是打攻堅戰，而是為了生存；鴻蒙不是為手機而生。因此，假如聯想能趕上移動互聯時代，那麼它至少要需要等十幾年。誰也無法與時代對抗，用任正非的話說，“領先三步是先烈，領先一步是先驅”。有意思的地方還在於，英特爾、AMD在移動互聯網大潮面前的表現也乏善可陳。即便聯想成功地成為了芯片廠商，它能比英特爾、AMD的表現更優嗎？
《聯想風雲》還記錄了一段“被遺漏的歷史記錄”，記的是柳傳志和大學同學曹之江的一段討論。曹相信大型計算機才是發展方向，柳傳志則認為公司的方向不是能做什麼決定的，而是由人家需要什麼決定的。他對曹說：
你呀，還是科學院出來的人，只想著能不能做出來。你想過沒有，做出來之後怎麼辦？你能賣出去嗎？這種大型機的所有配套軟件從哪裡來？咱們做的“757”，光是操作系統就有多少人寫？還有所有的應用軟件，所有的語言，要多少投資？國家可以花很多年來做，你一個公司做得起嗎？你缺一樣也賣不出去，對於用戶來說，你缺了一樣，它有什麼用？
華為向右：生存壓力下的研發驅動
卡華為脖子的，是供應商。但供應商對華為的卡法，是非常狠，狠到讓它終身難忘。
任正非說，“我們最早代理的交換機是BH01，珠海一個小公司的產品，它看我們賣得好，就不給我們供貨了，就像現在美國的實體清單一樣。後來有人給我們介紹，我們轉向賣香港鴻年公司的HAX機，賣得很好的時候，它們也不供貨了，逼著我們自己做通信產品。”
任正非說的這個BH01，是一款24口的用戶交換機，屬於低端機，外觀和別家一樣，差別在於，“堅持打自己的品牌，把自己的優質服務注入功能、外觀都和別家一樣的產品中去。華為公司銷售的第一款自主品牌的產品，就是把其他廠家的BH01宣傳單上的廠家地址和品牌一抹，換成華為的，發個傳真給客戶就完成了。”
一點也不高端，典型的貼牌。
購散件組裝的華為先收了客戶的錢，但是，散件也不一定能得到保障。《華為研發》是這樣記的，“1990年，華為被‘逼上梁山’，必須在最短的時間內突破自主研發，實現自己控制生產，控制產品，否則客戶追上門來要貨要退款，公司就會面臨斷流及關門的危險。”
基於此，華為開始進行自主知識產權的電路設計和軟件開發，換了更漂亮的機殼，叫BH03。1991年，BH03通過了郵電部的驗收，取得了入網許可證，8臺機器價值100萬元，“全部是工程師們一臺一臺地調試、修改、再測試；測試通過了，再拿給公司其他人貼標籤和包裝，在華為公司的辦公室裡出貨。”在這個過程中，“床墊文化”誕生了。郭平、鄭寶用等一批技術人員進入華為，華為的研發能力開始提升，產品功能和性能逐步提升，HJD48（先叫BH03U）是48口，256門，500門的用戶機逐漸出爐，逐漸地，它的宣傳材料不再用繁體字，改用簡體字。
為什麼華為能在這個細分領域趕超外國產品？《華為研發》把它歸因於領軍人物的天才性：“年輕有為的郭平”“鄭寶用思維敏捷，為人隨和，性格直率……鄭寶用這位技術天才的到來，一下子拔高了華為的技術水平，以及華為研發的組織形式”“HJD48產品的軟件總體負責人是中國科技大學少年班的天才學生聶建林，才華極為出眾，成為HJD48成功的關鍵人物，深得任正非賞識。從聶建林之後，華為公司開始積極引入各大名校少年班尖子人才。”
華為為什麼能網絡這麼多“天才人物”呢？這當然與任正非的魅力有關係，萬事開頭難，有了第一個，就會像多米諾骨牌一樣接踵而至。然而，也許更為根本的因素是，生存的壓力促成了戰略的不得已而為之。聯想的代理業務一直很賺錢，也相對穩定，這讓它通過技術創新求生存的壓力要小得多。底層邏輯的差異帶來的戰略差異，最終體現為人才結構的差異，進來的人和被拔擢的人不太一樣。這種不同隨著路徑依賴的效應而被逐漸強化。
1993年年初，創業近6年的華為，在深圳蛇口的一個小禮堂裡開年會，全體員工270人出席。會議開始後，大家只見任正非在會上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷在臉上抹著淚水。
生存下去，對信奉“惶者生存”的任正非來說，真是一柄高懸在頭頂的達摩克利斯之劍。
任正非今天可以大談特談無人區，可以講自己的5G、6G如何領先。但是，這個領先經歷了漫長的追趕、模仿。不要只看到他今天談笑風生“砸數學家、物理學家、化學家，中國要踏踏實實在數學、物理、化學、神經學、腦科學等各個方面努力，努力地去改變”，但曾經，他說“華為不需要科學家，華為需要工程商人”。
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