作為“水果專營連鎖業態的開創者”，百果園集團是如何在做強單店的同時，將利他文化落地到全國71城4000多家門店，又如何構建生態，賦能上游種植農戶和下游加盟商，用品控標準引領了果品行業的未來。

本文作者焦嶽是百果園集團副總裁，曾於2015年創辦一米鮮，親歷生鮮區OTO混戰。2016年加入百果園，主導實施了線上線下一體化戰略，負責區域運營，營銷及加盟支持等工作。本文將通過百果園案例深度剖析“利他”文化與經營的關係。幫助大家理解如何打造利益共同體，如何打通“優品優價”的產業鏈共識。

非常榮幸能給大家講解百果園的核心理念和經營體系，以及最終的實操。“利他”這個詞不是一個空洞的詞，百果園有非常成體系實操的方法。今天的講解當中有部分的內容可能涉及到生鮮零售以及水果，這是一個大家看似很熟悉，但實際很陌生的品類。

有三個方面需要重點闡述。第一，水果銷售是永不消逝的行業，人類對水果貿易研究已經有上千年的歷史，它並不是一個工業品，而是一個生鮮農產品，即使在今天，很多能夠替代水果的營養物質，不管是飲品還是藥劑，最終還是會涉及到人體吸收問題。

根據目前的研究結果，水果依然有得天獨厚的優勢，我們希望做一個百年品牌和百年門店。因為水果商品屬於生鮮，所以我們希望每天給予顧客的都是真正新鮮好吃健康的商品。

第二，百果園全球首創水果專營連鎖業態。創造這個業態之前，我們並不知道這件事有多麼難，直到2007年我們才達到100家門店。這期間有非常多的心酸歷史，水果生鮮商品高度不標準，而且合作連鎖企業和標準之間產生非常大的矛盾，這麼多年我們都在不斷實踐。

第三，商品屬性以及競爭兩個方面，形成兩架馬車和好吃兩種戰略。兩家馬車包括以百果園為主的渠道品牌和以國產水果的為主的品類品牌。一個團隊需要同時做渠道品牌和品類品牌，實際過程非常困難。今天很多中國零售企業主要專注做渠道品牌。

我們一個團隊用了19年的時間做了兩件事，到現在有些小成績。目前，百果園已經孵化18個國產水果的品類品牌，其中大部分是過去核心產區幾乎要放棄掉的品牌。在件事既有情懷，也有一些方法。

百果園創始人在2007年意識到一點，消費者購買水果之前會考慮多個因素，哪一個才是第一因素。這個時間點有一個頓悟，好吃這一個非常樸素的詞，就是消費者購買水果的第一要素，因此創始人提出好吃戰略。

圍繞他好吃戰略，百果園開發了水果標準體系。商品本身需要標準才能連鎖化，好吃能幫助我們構建從種植端一直到消費者之間所有環節。

2002年深圳第一家百果園門店開業，直到2007年只開了100家門店，2015年5月達到1000家門店。這個爆發增長主要由於我們突破了水果供應鏈標準和門店營運標準，將這兩套標準體系引入風險資本，幫助我們進行復制性的工作。

2015年11月我們收購了北京的果多美，2016年整合了我之前創辦的一米鮮，截至目前我們已經有了4000家的門店。

百果園已經成為全球門店數第一的水果零售企業，我們是亞洲銷售額最多的水果零售、貿易企業，我們希望在2023年成為全球第一的水果型企業，我覺得最重要的並不是規模，首先需要足夠健康的生態體系以及足夠好的單店。

目前我負責百果園線上線下的運營、營銷以及加盟支持等一系列經營性工作。從過去負責更加數據化的互聯網業務，到現在負責零售型線上線下一體的業務，個人有很大的成長。

今天主要講三個環節，主軸圍繞“利他”闡述發心從何而來。第二部分我會提出一套可以實操的體系，幫助大家理解和運用自己做企業最初發心，什麼樣一套體系能幫助我們做好配稱和決策。第三部分，講百果園正在驅動的整個水果生態。

我希望給予大家並不是單純的百果園這樣的龍頭企業，很多東西聽起來高大上，但沒辦法複製我希望能幫助大家看到所有的工作都來自對核心的認知。

“利他”從何而來

百果園經歷過兩次生死考驗。初創期連續七年虧損，當時還有國內知名經濟學教授否定商業模式，依據是過去500年曆史沒有出現過水果專營連鎖，一直是個體店經營，中國企業憑什麼可以做這樣的事情。

當時能堅持下來的重要原因，就是深圳和廣州顧客很滿意。另一方面呢，加盟商也比較滿意。

很多加盟商都是爺爺、兒子、孫子三代人經營，在我們的體系內，這樣的案例數不勝數。當時大概有700個這樣的家庭幫助體系生長，同時體系也滿足他們生活和就業。最初的七年，百果園的目標就是讓顧客吃到好吃、新鮮的水果，同時讓加盟商有一個安身立命的事業。

這個目標使得百果園能夠存活下來，也讓集體真正意識到應該怎樣選擇自己的價值觀和戰略，如何保持平常心以及凡事內求的心態做這份事業。

從我們來講，生意是生命的意義，從英文來講是trading或者business，更多跟貿易交易相關。但對我們來講，這一定是創造價值之後的再索取，。如果你沒有“利他”之心，就很難創造產業或者消費者真正持久的價值，沒有這樣的價值作為基礎，也就沒有辦法先“利他”後“利己”。

有一個小案例。2009年，我們提出不好吃三無退貨。三無包含了無小票、無實物、無理由。一個顧客可以沒有任何理由來門店享受退貨服務，十年中有很多人質疑挑戰，我們也遇到過一些黑產作惡。我們從幾百萬人民幣到今年接近兩個億人民幣的賠付，這確實直接吃掉了百果園和加盟商的利潤。但另一方面來看，我們通過非常簡單的售後政策獲得顧客信任。

對於“利他”和我們的願景，這張圖可以展示實現的架構。最上面是利他，我們的願景是讓天下人享受水果好生活。對於下游加盟商，我們希望提供一份安身立命的事業，另一方面一定要關注自己的合作伙伴和上游。

當我們一味的用低價方式欺詐或者壓榨合作伙伴，那他們一定會鑽到錢眼裡，很難專注專業或者有資金實力擴充產能、開發產品。產品品牌的開發一定需要投入，有試錯成本、投入期長、研發成本。只有賦能和利他的心態才能讓合作伙伴真正長期做好本份事業的能力，這是我們從整個農業和生鮮水果行業得到的非常重要的認知。

2“利他”如何落地經營

我希望給大家提供一套“利他”落地經營實操的方案，可能需要我解釋一些零售行業的專業名詞。

首先要明確，不管是傳統零售還是新零售，都離不開人、貨、場這三個要素。我們在2016年進行了全面結構式的升級。

第一，我們將過去純線下門店改造為線上線下一體化門店。對於線上，門店是一個用戶家門口的前置倉。對於線下，門店就是一家水果的便利店。區別於過去大型賣場和標準超市這樣的體系，將門店開在社區甚至小區這些高客流地方。

第二，我們將人從單純的消費者變成會員，今年我們在生鮮行業上線付費會員。同時我們在商品標準化上做了很多的工作。不論是中國水果還是進口水果，連鎖企業的難題在於水果的商品不標準。不標準主要來自兩方面，一方面在於種植端採摘後很難保持標準，所以需要採後分級。另一方面，水果商品採摘後面對的是氧化、失水和衰老等問題，所以水果的鮮度不標準。現在我們正在推進的水果商品的SPU、SKU化，推進門店預包裝標準份。

其次是對場景的升級，除了剛才我們提到門店網絡，還有正在進行的門店智能化改造。我們希望將門店通過自營app小程序以及美團、餓了麼等外賣渠道，實現30分鐘送到家。另一方面，我們希望通過計劃性銷售實現顧客預售、拼團等方式，讓用戶去門店領貨，產生二次的零售購買的機會。

第三，現在最重要的還是門店零售。同時我們圍繞門店搭建無人收貨網絡，包括跟便利店合作以及在寫字樓內鋪設的無人售貨櫃，幫助我們的加盟商實現更高的滲透覆蓋。

在人、貨、場的整體升級上，我們希望通過數據和互聯網技術，真正實現消費者向會員，商品由非標準向標準，門店場景由過去單一線下零售向線上到家、到店、零售場景轉變。

目前百果園全國門店線上銷售的佔比已經達到25%，在北京、上海，我們線上銷售佔比已經超過35%。根據三方數據顯示，生鮮零售的線上化的佔比僅有5%-10%。不少單店已經實現線上銷售破萬元，線下銷售2、3萬元。因為有線上線下一體化，我們能夠更好地獲知顧客的需求，並將好產品營銷給顧客。

我可以給大家分享一個最新的例子。目前我們正在推自有品牌“吸個椰子”，椰子、椰青跟水果商品不一樣，椰青非常天然，沒有任何的人工添加。我們通過抖音上的一個活動，截止目前已經擁有超過4億次的瀏覽，給單品營銷帶來了很好的突破。其實現在互聯網技術能夠直接幫助顧客瞭解商品屬性，並且參與商品經營，同時也幫助上游銷售商品。

線上線下一體化到底給企業和消費者帶來什麼。第一方面，為了消費者更加便利地購買，因為水果購買回家有一定存儲期，我們希望未來隨著門店密度、滲透率提高高，能替代部分冰箱的價值。傳統零售的企業普遍會拓寬品類，追求高客單價。

2014年，很多零售型企業可比店的來客數持續下滑，很多零售企業為了挽救單店銷售額，在來客數下滑的情況下，只能盲目的提高筆單價。對於百果園而言，我們希望一切以顧客需求出發，匹配不同商圈要求包裝規格包含了大中小三種，而且強化小規格。我們希望對於單人家庭，以及人口少的家庭，都能買到所需要的包裝規格。對我們而言，確實帶來了短期的筆單價的下滑，但是為顧客能夠吃到更新鮮的水果、不要浪費水果負責。

另一方面，我們正在實現門店的和線上線下一體化的千人千面工作。在體系內，我們可以瞭解一個顧客在全生命週期裡買了什麼水果，購買時間等偏好，包他售後的情況。我們希望做成水果行業的推薦引擎，同時做成零售行業的今日頭條。線下門店可以使用POS收銀、人臉識別這樣的技術，幫助我們的收銀員、導購員瞭解顧客的需求，然後實現精準推送。