今日海底撈上市，定價17.8港元/股，每手1000股，成為港股史上入場門檻最高的新股。而它在股市的表現卻耐人尋味。開盤後，海底撈股價漲5.6%，之後擴大至10%，市值超千億港元。而後漲幅回落，截至今日發稿前，股價一度觸及發行價。股價上躥下跳中，暫且不談海底撈是否為一隻值得長期持有的股票；既然它能走到今天，必有許多經驗值得學習，比如海底撈的“管人理論”。

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海底撈的“管人”方法論

文丨吳夢涵

2018年5月，海底撈向港交所遞交招股書。從最初的4張桌子、幾個員工，到現在5萬名員工、年營收106.37億元，海底撈走過了24年光陰，終於做成全球最大的中式餐飲連鎖品牌。

海底撈最值得稱道的是服務。各類連鎖、依賴人力的企業，都把它奉作人資標杆。就連科技型企業華為、小米也曾號召員工向海底撈學習。

“人”是管理體系中變數最大的元素。相比產品研發、品牌營銷、供應鏈與股權頂層設計等方面，對人的成功管理才是海底撈最核心的競爭力。

海底撈的員工考核機制

海底撈追求極致服務。2017年，其員工成本達到31.2億元，佔整體成本29.3%；單店配備100~150名員工，在行業內屬於較高水平。

但與其他勞動密集型企業類似，海底撈在員工管理與考核方面走過許多彎路。

海底撈曾痴迷於KPI。創始人張勇總結，KPI不是越細越好，有了管理與被管理，人的行為往往會失常。

經過長時間的思考，張勇提出一個觀點：在餐飲行業裡，真正起決定性作用的不是KPI硬性指標，而是許多不具體的柔性指標。客戶滿意度不能用硬性指標去衡量，但是可以被人們感知。

海底撈最終選擇了去掉所有KPI，轉而派出1 800名“神秘人”進行現場“感知考核”。所有的門店都會形成ABC三種評價：A級是要表彰的，B級“你就在這兒待著”，C級需要輔導。“但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過輔導期依然幹不好，這個店長就要被淘汰。”

除此之外，張勇在海底撈引入“計件工資”制度，員工幹得越多，工資越多。

計件工資的反面，就是依靠“親情管理”“情懷管理”感動員工。張勇在管理實踐中發現，後者不能對抗“非正式組織”帶來的無形壓力。

無論是去掉KPI，還是搞計件工資，張勇始終在強調管理有模式、無定式，講嚴謹性，也講藝術性。這一切繞不開人性，把員工當人看，才能把服務做到極致。

海底撈的貼心服務

成就店長就是成就海底撈

2016年，海底撈重組了內部結構，將人員分為四個部分，包括總部、教練、抱團小組、餐廳。

總部

總部有效地管控餐廳管理的關鍵環節，包括食品安全、供應商選擇及管理、法律、資訊科技、財務及餐廳擴張戰略。

教練團隊

店長在管理餐廳日常營運方面高度自主且靈活，並且以其選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

海底撈的多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經驗，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。目前，海底撈共設13個教練。

教練組在新店開拓戰略、員工發展及晉升、績效評估、工程、產品開發等為餐廳提供支持服務，並且直接向首席運營官報告。

抱團小組

公司一般要求區域內餐廳與其鄰近餐廳形成一個“抱團小組”。它們通常包括5~18家餐廳（通常以存在師徒關係的門店為主），並以有能力的店長（通常是小組內各門店店長的師傅）擔任“組長”。抱團小組內餐廳互幫互助，拓展及經營新店，並進行落後店的輔導。海底撈目前已成立37個抱團小組，涵蓋超過300 家餐廳。

餐廳層面

餐廳的日常營運由店長管理，負責員工考核及晉升，並獲鼓勵挖掘有才幹的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。同時，店長要負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每週召開員工會議並審查財務及績效指標。

按照要求，店長必須執行公司制定的一套規則，這些規則主要涉及人力資源管理、食品安全、現金管理及新餐廳開發。除該規則外，於經營餐廳方面，店長擁有高度的自主及決策權。

負責單店日常經營、參與制定區域經營策略、培養及選拔新店長，海底撈對店長的倚重超出餐飲企業平均水平。

這源於“銷售冠軍模式”。店長就是銷售冠軍，放大銷冠的經驗與方法論，並廣為複製，就是“成功模板”的標準化與複製——不但成就一個店的業績，也能成就其他所有被複制店的業績。

拓展計劃、選址及發展

公司鼓勵店長向總部提交新餐廳提案，包括後備店經理、建議餐廳員工團隊及潛在餐廳選址。店長一般會在與其抱團小組進行內部討論及規劃後呈交此等新餐廳提案。

公司總部與戰略拓展教練組一起對店長的新餐廳提案進行評估及管理整體戰略拓展，並要求店長每2年開設一家新餐廳。

同時，海底撈對店長的薪酬設計分為A、B兩種:

A:自己所管理餐廳利潤的2.8%；

B:自己所管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

一般情況下，店長都會選擇B方案。這樣的薪酬設計看似簡單，實際卻直擊人性的本質——“徒弟”的努力奮鬥有直接回報，即成為新的店長，為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業績，爭取從“神秘人”那裡拿到A評級。店長作為“師傅”培養“徒弟”，也有直接的回報，培養的新店長越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

因此，海底撈不存在嚴重的“員工競爭”問題。同時，員工自發帶有拓張意識，店長更希望培養新店長，而不是自己出去創業搞新火鍋店。

海底撈火鍋

店長晉升之路

從一名拿計件工資的新人員工，到能拿“兩級返利”的新店長，海底撈設計了一套自下而上的員工培訓制度。

門店就是一所“技校”，每位員工剛入職，就會被分配一名資深員工進行輔導。他們需要從初級的雜工、清潔工做起，逐漸積累經驗並接受額外培訓。

如一切順利，初級員工會升級為中級員工，包括洗碗工及備菜員；高級員工，包括服務員及食品安全人員。從高級員工起，員工擁有給客戶免單的權利。

從高級員工到店長，還需7個步驟，平均耗時4年。

第一步，師傅提名，內部培訓；

第二步，考試；

第三步，擔任並勝任至少10個崗位；

第四步，前往“海底撈大學”參加培訓，接受總部評估（海底撈大學是一個流動的班級，一次開班約30～40個學員，主要講制度和案例）；

第五步，升為大堂經理；

第六步，店長提名大堂經理，再度接受“海底撈大學”培訓，再次接受總部評估；

第七步，成為儲備店長。

當員工成為新店長，就可以去“開疆拓土”。海底撈每開一家新店，主要由老店長以及儲備店長提出申請，隨後總部的教練會從儲備店長中選出新店長，並和這個新店的店長一起進行後續建設。

海底撈的絕大數店長都是自產自銷，從基層而來。一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，不但對餐廳經營的各個環節瞭然於胸，而且這類幹部絕對不存在和企業文化不兼容的問題。

打通晉升通道，結合利益驅動，讓底層員工自發地往上走；同時，老員工積極傳幫帶，深度參與門店擴張——雙輪的人資驅動正是海底撈穩健擴張的原動力。

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