一、招到“合適的人”，一道可以拿到諾貝爾數學獎的難題
開篇先分享下一則笑話：
“老闆，我申請今年加50塊錢工資”。
“你TM就是一個找簡歷、打電話的，還總是找不到合適的人，我憑啥給你加工資？不幹就滾蛋”。
看完這則笑話如果你真的笑了，那你一定不是HR，或者就是沒幹過招聘的HR。因為只有招聘的人才知道，“合適的人”，這是一道能夠拿到諾貝爾獎的難題。我們都知道很多以模塊劃分人力資源管理的書籍上，招聘模塊的全稱叫“招聘與配置”。從這個角度上招聘模塊應該有以下動作：
招：招募，解決我們想要的人從哪裡來的問題；
選：甄選，解決怎麼識別是我們想要的人的問題；
聘：聘請，解決怎麼勾搭來我們想要的人的問題；
配：配置，解決人和崗位怎麼樣動態調整、匹配的問題。
以上所有的動作都在追求著“合適”。招聘過程中用人部門會經常對我們喊“招不到合適的人”，我們也在拿著生命日以繼夜的尋找著“合適的人”，究竟“合適”該怎麼定義？怎麼樣才叫“合適”？
我畢業之後來到深圳進入某港資企業做了HR。在真實的從事招聘模塊的時候，似乎“能崗匹配”被我做起來就不是那麼回事了。當時在實習階段做招聘工作的時候，認為所謂的能崗匹配，只是搜索篩選候選人簡歷就如同批改文科試卷一樣，找關鍵字即可，只要和崗位任職資格里的關鍵字相匹配即可以被安排面試。
如果現在我當時的經理看到我當初的理解和做法，他應該不會給你半年內兩次調崗調薪。但我相信還是有一些HR來從簡歷字面上來判斷一個人是否能夠匹配崗位要求。
在後面不斷碰壁的過程中，我發現，哦，原來，“合適的人”真的不是那麼好找。
以下是我自己在以往招聘工作的反思與總結，合適不是簡歷關鍵字對的上就可以了，也是也不是用人部門領導覺得合適就可以了。“合適”應該是一種雙向的、多維的、動態的匹配。
二、招聘黃金法則：一種多維、雙向、動態的匹配
錯誤的認識是需要付出代價的，讓我重新思考、重新認知所謂的“能崗匹配”原理源於一次失敗的招聘經歷。在集團信息化建設過程中，資訊科技部經歷要求招聘.NET工程師，前前後後安排了20多個求職者參與面試最終還是沒有合適候選人。
如此一個崗位需要用這麼大的精力去折騰，這是每個招聘官內心所不能接受的，這次招聘的失敗，並非充足的渠道，並非未必沒有合適的人選，也並非用人部門太過苛刻招聘渠道所獲得的求職者的量，量是崗位人員的質的前提，招聘官能夠通過各種渠道獲得人員的量，但是沒法幫助組織、幫助用人部門真正做到匹配，同樣是一次失敗的招聘。我也意識到招聘的本質是匹配，而匹配什麼，實現怎麼樣的匹配？這些問題，不是“能崗匹配”四個字所能概括的。
1）同樣背景、學歷、經驗的人也會千差萬別，差別就在於看不到的地方。
所謂能崗匹配，對於“能力”的定義是諸多說法的，且不去定義什麼是能力。但是可以確定的是，招聘的匹配的要素是多個維度的，既是包含個人的身高、性別、關鍵經驗，可包含了與崗位相匹配的知識、技能，除此之外會有動機、價值觀、角色定位等方面。即，常常所謂的考察要求K、S、A、P、M、V，當然對以上匹配要素的定義也是不統一的。
招聘工作的最終目標是引進的人可以產生組織期望的績效，傳統意義上的對知識、經驗和技能的甄別最多是判斷新進的人員“會不會”解決崗位面臨的問題，而並非“能不能”解決和“願不願”解決，所以還需要對價值觀、情商、動機、個人定位、心理資本和心智模式等的甄別，對候選人進行全面的、多個維度進行評價。如在招聘風控崗位時，某候選人陳述他離開上家公司的原因是，風控的理念和老闆的理念不合，至於怎麼個不合，相信很多在信貸企業做過HR的心裡明白的。又如一位地產行業資歷背景、區域銷售業績十分優秀的營銷總經理，到了我公司之後，營銷業績相當的被動。
2）用人部門在提交需求申請的時候還有聽不到的一些內容。
匹配也不僅僅限於是與崗位的匹配，匹配還應該包括著與團隊的匹配，與組織的匹配。即我們所要求的人才不僅僅能夠具備崗位的資格要求關鍵經歷、知識技能等、還需要匹配整個團隊的風格以及領導的管理風格，並且個人的價值觀、動機以及個人定位等還需要和組織的企業文化能夠匹配。招聘引進的人的績效產出不僅取決於個人的能力，還會受到外部干擾因素的影響，即員工在企業中績效=員工潛能+干擾因素。
羋月傳中蘇秦縱使有才，也不得羋月引薦給大王，都應該知道這是為什麼？在原組織中能夠產生優秀績效的人到了新組織中可能績效差距明顯，同樣有些在原公司表現一般的候選人就未必不合適本公司。例如我們常常納悶為什麼用人部門偏偏選擇了那個愛打羽毛球的，還有做事若履薄冰的候選人為什麼不能適應某“帶有匪氣”的地產公司，這些都是諸如領導風格和企業文化對甄選招聘的影響。
3）每個候選人心裡都有自己的嘀咕，而HR未必能聽到。
匹配本身是雙向的。組織希望候選人能夠符合組織的要求、產生組織期望的績效結果、認同組織的文化氛圍。同樣，求職者對自己所服務的組織也有所要求，他們希望組織是理想的事業發展平臺、能夠被支付合適的報酬，候選人也希望組織有良好的氛圍，並且自己的個性特徵和習慣能夠被組織認可。
如今招聘市場買賣雙方是雙向選擇、相互匹配的。如我們常常思考為什麼別人家的招聘掛出來求職者趨之若鶩，而自己公司的招聘信息卻是門可羅雀。關注小奶嘴的人應該都知道吳老師的招聘關鍵價值鏈，但是很多外資的企業會在招聘管理中加上“僱主品牌建立”或者“人才吸引策略的制定”。還有一個很明顯的特點，就是現在的招聘渠道/招聘第三方變革過程中也逐漸突出僱主品牌建設等功能。
4）選人固然重要，但這並不是全部。
需要關注招聘匹配的多維度、全方面以及雙向性的，其實是基於人才在企業重視動態發展的視角。HR界公認的道理是招人比培養人更重要，同時另外還有一條公認的真理就是，選人固然重要，但並不是全部。工業時代背景下的傳統招聘思維是一個蘿蔔一個坑，但是如今互聯網時代大背景下管理開始重新定義組織、開始思考激活個性。組織的職能不再是分攤任務，而是聚集一群創意天才，讓個人專長、興趣以及價值觀等得以和組織匹配。個人也希望組織是適合自身事業發展的優質平臺，他們希望自己能夠成長、能夠得到幫助、並且能夠通過自己的績效表現得到認可和提升。傳統意義上一個螺絲一個帽的方式已然被對螺絲帽進行打磨、雕琢的方式所取代。
最後總一下總結。之所以會有以上觀點，是基於企業招聘經驗總結出來的，都說企業成功是戰略和組織能力的結合，那麼人才在組織內能夠取得成功，也是個人綜合實力和組織內部環境的結合。所以在招聘甄選的時候需要更加全面的看待人才個體，也需要更加系統的看到個體和組織的共生、發展。
三、再胡扯點，讓我們一起思考
之所以會有以上觀點，是基於企業招聘經驗總結出來的，歡迎大家一起來撕逼。趁著年輕希望大家多多撕我，30歲出名後再撕我的話或許我心態就沒有那麼好了。最後，給我自己一點小小的建議，希望和招聘圈子無數大咖一起思考思考：
1）不要迷戀標杆企業的人才，我說的是迷戀
標杆企業的人才固然有其合理性，如標杆企業寶貴的經驗可以帶給組織，通過標杆驗證說明這人能力不算差等。但是需要明白的是，一個人在組織中所取得的成就是內外在條件共同作用的。簡單的說，人才在標杆企業中所取得的成就主要得益於個人能力還是組織能力？組織是否能夠提供給人才所需要的治理環境？
2）用人部門總是為招聘人吵架，不該拿任職資格和素質模型當解藥
有朋友說要架構素質模型，原因是用人部門的老大之間總是因為招聘人爭吵，老大A覺得這個人合適，B覺得不合適，讓HR的同事很累。我只能說任職資格和素質模型的主要作用不在於解決這個問題。我建議這種問題的解決方法是逐步建立起兩種機制，一種機制讓管理層對人才達成共識，一種機制讓招聘工作結構化開展。隨著企業規模的壯大，老闆心目中的人才標準或許和三四級主管的人才標準有著千差萬別，不信你問問看？
3）招聘渠道並不是越多越好
理由很簡單，任何企業的預算是有限的，就算剛拿到十個億的融資，時間也是有限的。所以，渠道並非是越多越好，在日益氾濫的招聘渠道中，需要在三象限中找到適合自己的渠道
閱讀更多 易職信 的文章
