長髮升是五糧液最古老的“廠區”。如今，這個年逾600歲的臨街釀酒作坊每天都大門洞開。路過的行人只要扭頭，隨時可以看見五糧液原漿從傳統釀酒設備中汩汩流出的景象。
長髮升位於宜賓市，圖片中的工人正在用發酵的五種糧食釀造白酒。
在微信端銷售平臺“五糧液文旅商城”上，這種原漿被裝在精美的復古玻璃壇中，每500ml售價高達5180元。
和在長髮升可以看到的一樣，在所有五糧液的廠區，五種糧食、水源、微生物，甚至氣候等生產原料，以及嚴苛的釀酒流程都早已不再是商業秘密。
但這並不意味著五糧液沒有秘密。
在生產五糧液瓶蓋等包裝材料的車間最深處，有一塊被隔離出的區域是嚴格保密的。那裡有五糧液定製的一套神秘的生產設備，全球唯一。
1909年，五糧液推出了它未來百年中的明星產品“經典五糧液”。到2019年， “經典五糧液”已經更新到了第八代，它使用的防偽包裝，就來自那套神秘的高科技生產設備。
圖為五糧液瓶蓋等相關防偽產品生產線一角，涉密的生產設備在車間的另一邊。
科技讓第八代“經典五糧液”擁有了更好的防偽能力，當然也更好地保障了消費者權益，但這還遠不是它的全部。
和千禧一代被稱為數字化的一代一樣，第八代“經典五糧液”也是數字化的一代。或者準確地說，它如今是五糧液推動企業數字化轉型的神經末梢。
向上，同時也向內，它支撐起了今天五糧液“控盤分利”的營銷模式，並最終成了將新營銷理念融入企業數字化運營中時最直觀的表象。
“控盤分利”對應了一種現代的營銷理念，旨在突破大流通、大傳播的傳統白酒營銷模式，建立與消費者、核心門店、經銷商、合作伙伴的直接連接，以層層掃碼、控盤分利的方式把營銷半徑從經銷商延展到核心門店和消費者，把營銷方式從傳統渠道推式轉變為基於終端門店和消費者的推拉結合；把基於經驗的營銷，升級為基於渠道大數據的營銷；最終達成穩固渠道網絡、拉動市場銷售、改善渠道利潤、淨化渠道秩序的目標。
秘密就在第八代“經典五糧液”的包裝上。對那隻外包裝上所印“證碼”的層層掃碼，讓五糧液獲得了“從合同到消費者”的完整數據鏈。
這條數據鏈最直接的價值在於釐清了經銷區域和經銷渠道，並在酒廠、經銷商和銷售終端間建立起了一條可見的、一對一的合作脈絡。
在此之前，五糧液銷售體系的管理範圍僅限於簽有合同的經銷商，而現在，五糧液可以一直看到銷售終端和消費者，並且可交互。
10月初的一天，五糧液營銷指揮中心大屏上的實時數據顯示，當天五糧液全國銷售終端的數量超過7萬個。
短短4個月的數據積累，讓五糧液得以將銷售終端納入了管理和服務視野。
五糧液股份公司副總經理朱忠玉說：“我知道哪些終端賣得好，哪些是我的核心。五糧液可以把政策向他們傾斜，並幫助他們培育真正的消費者。”
朱忠玉分管營銷工作。“以前全國有多少銷售終端我們是不知道的。”對於能看見眼前的那些數據，他說自己曾經“連想都不敢想”。
第八代“經典五糧液”在10月中某一天的實時營銷數據。
2019年投產的數字化前、中、後臺建設為五糧液提供了這一切。
2018年，五糧液與IBM建立戰略合作關係，標誌著數字化轉型正式啟動。歷時8個多月的全面調研與規劃，提出了數字化轉型戰略的目標及策略：明確用3年～5年時間，以“大營銷工程”為車頭，牽引“智慧領先、運營卓越、管理基石和科技強本”共五項工程，並推動五糧液在業務模式、運營管理和企業能力三大維度上的轉型，以最終實現五糧液的“二次創業”。
在“大營銷工程”所定義的營銷數字化轉型中，五糧液通過建設多樣化前臺、基於SAP C/4HANA技術的中臺與後臺，支持了控盤分利，同時也加快了渠道模式的創新；而創新消費者培育模式，則直接提升了消費者價值。
五糧液成立了一個虛擬的“消費者俱樂部”，它是一個消費者與五糧液的互動平臺。從數據維度看，它也是消費者版塊一個虛擬的“數據中心”。銷售終端和用戶每一次掃碼所產生的數據，都會同步進這個“中心”裡。
和激勵銷售終端入庫掃碼一樣，俱樂部一些既定的權益也激勵了消費者的掃碼行為。因為可同時獲益，銷售終端也樂意推動消費者參與。
第八代“經典五糧液”在今年6月上市銷售，到10月時，通過掃碼成為五糧液會員的消費者近十萬名。
“數字化轉型是以消費者為驅動，由數字化支撐，最終通過平臺化運營的過程。”朱忠玉說。所有這些數據如今都儲存在五糧液數據中心的私有云平臺上，並通過SAP的工具雲展現出來。
針對層層掃碼，包括指向經銷商、銷售終端和消費者的激勵措施各自對應了一些成本，對於謀求數字化轉型的五糧液而言，這些成本就是為獲取數據而付出的成本。
這些成本的付出顯然是值得的，對於那些還沒有開始數字化轉型的傳統型企業而言，這些數據甚至無處可買。
隨著掃碼率的持續增長，今天的五糧液正趨近於掌握商品全生命週期產供銷全鏈路的真實狀態。通過它，管理者可以瞭解到第八代五糧液，從商家打款、訂單、成品酒生產、倉儲、物流和經銷商銷售等重要節點的多維度實時數據——管理層可以在營銷指揮中心的大屏，辦公室的電腦或者個人的手機上看到它們。據悉，這種能力將逐步覆蓋到1618、低度以及其他五糧液子品牌。
在系統上線之前，社會終端門店近期銷售了多少產品，對五糧液而言幾近成謎。一線銷售人員層層上報的數據無法左右營銷決策——它們在到達公司營銷部門時，早已變成了冰冷的歷史數據。
“我們（現在）可以知道全國各個區域的產品投放是否合理。”朱忠玉說。在今年系統上線3個月後的9月份，全國有兩個銷售大區顯現動銷率低迷，五糧液管理層隨即對兩個大區11月、12月的計劃進行了調整。
“計劃超過了他們的銷售能力，”他說，“因為投放量過多。”
數字化管理手段和營銷單元的細分支撐了這次調整。在系統上線之前，五糧液在全國劃分有7個營銷單元。為配合企業的轉型，五糧液對這一營銷組織進行了大幅的變革，營銷單元細化為21個，總部幾乎直接管理到省。
“以前講銷售就是看經銷商打款；現在講‘動銷’，看的是真實銷售。”朱忠玉說，“產品庫存可根據實際動銷量及時得到調整。”
經銷體系中的違規行為失去了土壤。過去在產品價格進入上升通道時，一些經銷商可以通過囤積的手段等待價格上漲到一定水平，然後再以竄貨的形式淨賺價差。
這種行為傷害了廠商和消費者，並終以劣幣驅逐良幣的形式影響到整個經銷體系的健康。
新的市場秩序正在這種數字化支持的控盤分利中成型。那種個別經銷商可以在個別時間段控制當地市場節奏的情形，轉瞬間已不復存在。
“2019年是近年五糧液市場秩序最好的一年”。朱忠玉在系統上線前擔憂的問題最終也沒有出現。數字化帶來的制度性約束不但沒有引起經銷商的不滿或抵制，相反，經銷商們樂見其成——對依託五糧液品牌的發展而發展的理性認知戰勝了投機意識，並最終向五糧液回饋了它的正能量。
“因為經銷商的利益得到了更好的保障，大家的重心都聚焦在了市場和消費者身上。”
今年10月份，五糧液啟動了對2020年的銷售規劃，其所依數據正是2019年經銷商的實際動銷能力數據。
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